Myśleć systemowo: Jak zobaczyć firmę w całości

I właśnie tu zaczyna się temat niniejszego tekstu: jak zobaczyć tę logikę w działaniu. Jak dostrzec wzorce i powiązania, które decydują o tym, czy firma zmierza ku sukcesowi, czy dryfuje w stronę chaosu.

Jest podejmowana z myślą o jakimś efekcie, ale rzadko z uwzględnieniem wszystkich możliwych reperkusji. I nie chodzi o to, żeby umieć wszystko przewidzieć czy grzęznąć w niepotrzebne spekulacje, które paraliżują sam proces decyzyjny. Chodzi o to, by zdawać sobie sprawę, że różne – mniej lub bardziej widoczne – konsekwencje rozchodzą się po organizacji jak fale we wszystkich kierunkach. Często tych fal nie obserwujemy, bo nie mamy takiej zdolności.

Myślenie systemowe jest właśnie takim rodzajem patrzenia: chodzi o to, by nie tracić z oczu rewerberacji* decyzji i budować system zdolny do obserwowania, jak się propagują dalej.

Wielu managerów doskonale rozumie, że firma to złożony organizm. Wiedzą, że działy są współzależne, że błędy w jednym miejscu odbijają się w innym. Ale myślenie systemowe idzie o krok dalej – odrzuca myślenie fragmentami i uproszczeniami, które po prostu nie odzwierciedlają rzeczywistości.

Wielu z nas, managerów – ze mną włącznie – w trosce o takie uproszczenie rzeczywistości, aby można ją było wtłoczyć w jakiś zręczny KPI, w rzeczywistości szukało drogi na skróty, która nieraz wyprowadzała nas w pole. Przywykliśmy myśleć modelami rzeczywistości – mniej lub bardziej świadomie upraszczając złożoność, by móc ją w ogóle opanować. Ale co, jeśli w tym procesie wycinamy krytyczne organy, myląc uproszczenie z ucieczką przed wysiłkiem rozumienia? Co, jeśli w naszym sposobie patrzenia na firmę jest ukryty błąd – błąd, przez który umyka nam coś fundamentalnego z jej funkcjonowania?

Bo znać mapę arterii to nie to samo, co rozumieć krwiobieg. Mapa pokazuje strukturę, ale nie przepływ. Nie powie nam, gdzie krew zwalnia, gdzie tworzy się zator, a gdzie energia systemu próbuje znaleźć nową drogę, by utrzymać ruch – zanim napięcie w strukturze stanie się niebezpieczne.

Nasze mierniki, KPI, racjonalne założenia i decyzje są tylko szkieletem. Prawdziwa, żywa tkanka organizacji to codzienne interakcje niezliczonych elementów: rozmowy ludzi, sposób, w jaki rozumieją swoje zadania, decyzje podejmowane w oparciu o dostępne informacje, drobne błędy, nieporozumienia – czyli to wszystko, czego nie widać w żadnym raporcie.

To w tym nieustannym, dynamicznym przepływie ujawnia się prawda o organizacji – nie w arkuszu kalkulacyjnym. Czasem wystarczy jedna decyzja w jednym miejscu, by w innym wszystko zaczęło się psuć. Jako Interim Manager widzę to regularnie. W jednej z firm, w której realizowałem projekt, wprowadzono system premiowy, który w praktyce pchał firmę prosto w stronę katastrofy. Optymalizacja premii polegała na maksymalizowaniu sprzedaży,   ale nie było w firmie jednocześnie mechanizmów dbania o wzrost zdolności realizacji przy utrzymaniu tej samej jakości.

Na pierwszy rzut oka wyglądało to rozsądnie: stymulujemy sprzedaż, przecież to ważne. Tyle że w rzeczywistości organizacja zaczęła generować coraz więcej problemów: spadek jakości, konflikty między sprzedażą a realizacją i działem jakości, a w konsekwencji – odpływ klientów. Nie dość, że tracono klientów, odchodzili też kluczowi ludzie, zmęczeni chaosem, konfliktami i niespójnością dążeń organizacji. W efekcie firma osiągnęła to, co najgorsze z dwóch światów: spadek sprzedaży i jednoczesne osłabienie wewnętrznych zdolności realizacyjnych. Na papierze wyglądało dobrze. W praktyce system rozregulował się sam.

Przez dekady uczyliśmy się myśleć o firmie jak o maszynie: „Jeśli coś nie działa – wymień część” (czyli jak ktoś nie dowozi, wymień człowieka). „Jeśli pojawił się błąd, dodaj procedurę.” „Zbyt słabe wyniki? Musimy zaostrzyć kontrolę, aby było lepiej.” Ale organizacja to nie silnik. To system społeczny – żywy organizm. W nim wszystko ma znaczenie: przepływy informacji, napięcia między ludźmi, rytm komunikacji, nastroje, decyzje i mikrogesty.

Kiedy w jednej części systemu próbujemy „poprawić efektywność” bez zrozumienia kontekstu, często bezwiednie wchodzimy w paradę tym, którzy temat już po swojemu ogarniali. Zamiast ratować sytuację – wprowadzamy napięcie, przepychanki i nieuchwytne koszty demobilizacji części zespołu. Nie ratujemy niczego – wprowadzamy zamieszanie. To dlatego myślenie systemowe wymaga pokory. Uczy nas, że żaden pojedynczy element – człowiek, dział, proces – nie jest w stanie działać dobrze, jeśli cały system jest źle zestrojony.

Myślenie systemowe zaczyna się tam, gdzie kończy się prosty odruch reagowania. Nie pytamy już: „co się zepsuło?”, ani „kto zawinił?”, tylko: „co w naszym systemie sprawiło, że mamy taki efekt?”.

W jednej z firm, w której realizowałem projekt, „głównodowodzący z centrali” odwiedzał lokalną filię raz w miesiącu – na pół dnia. Przyjeżdżał, wydawał polecenia, odpytywał ludzi. Tworzył rozwiązania, generował pomysły, a czasem na poczekaniu wymyślał nowe procesy. Lokalny dyrektor słuchał z pokorą i przyjmował wszystko do realizacji. Potem przez miesiąc zespół próbował implementować te dyrektywy – często nie do końca rozumiejąc ich sens, a przede wszystkim zderzając się z rzeczywistością, gdy pomysły rozbijały się o pierwsze rafy codziennych operacji. Zdawanie się na „mądrość” szefa, który przecież zna firmę na wylot, bo sam ją kiedyś zbudował, stało się swoistą strategią przetrwania. Spróbuj nie wykonać polecenia – ryzykujesz, bo szef ma krótki lont. Wykonaj je – przynajmniej jesteś bezpieczny.

To także wygodna okoliczność: uwalnia od odpowiedzialności i całego bólu związanego z próbami naprawiania rzeczy, które nie działają. Tyle że w takich miesięcznych cyklach nie da się zarządzać firmą. Brakuje jednego, krytycznego elementu: sprzężenia zwrotnego. Nie widzisz skutków decyzji. Nie widzisz przeszkód. Ale odbierasz władzę i kreatywność tym, którzy te przeszkody widzą. I wtedy system zaczyna tonąć.

Na ratunek wzywa się interim managera – kogoś, kto pomoże przywrócić naturalny obieg informacji i odpowiedzialności. Tyle że takiego scenariusza można było uniknąć. Wystarczyłoby, by decyzje były osadzone w systemie, który słyszy sam siebie – w systemie zdolnym do samoregulacji.

W naturze każdy zdrowy organizm ma zdolność samoregulacji. Nie dlatego, że ktoś nim steruje, ale dlatego, że jego części nieustannie się komunikują, wymieniają sygnały i reagują na siebie nawzajem. W firmach dzieje się podobnie – tam, gdzie buduje się wewnętrzną odpowiedzialność (intrinsic responsibility), nie trzeba wszystkiego kontrolować z zewnątrz. Ludzie nie czekają na polecenia – widzą, rozumieją i reagują, nie dlatego, że ktoś im kazał, ale dlatego, że czują związek między swoim działaniem a całością.

Nawet jeśli ktoś nie ma formalnej władzy, jego decyzje, zachowania i nawyki mają realny wpływ na innych. Odpowiedzialność jest więc wbudowana w strukturę relacji – jest intrinsic, a nie assigned (ang.: przydzielony). W takiej organizacji każde działanie generuje informację zwrotną, która wraca tam, gdzie może być użyteczna. System sam się uczy i koryguje – bo widzi, słyszy i reaguje. Mówimy wtedy o „system self-maintenance” (samoobsługa systemu). Tam, gdzie dominuje kontrola i hierarchiczna interwencja, ten mechanizm się blokuje. Informacja korygująca nie ma dokąd dotrzeć, sygnały z dołu nie są słyszane, a błędy – zamiast znikać – stają się chroniczne. I właśnie wtedy zaczyna się dryf ku chaosowi.

Dyscyplina myślenia systemowego opisuje wiele zjawisk, które pojawiają się w organizacjach niczym powtarzalne wzorce zaburzeń. Jako interim manager widzę je regularnie – w firmach produkcyjnych, transportowych, technologicznych i innych. Wracają w różnych konfiguracjach, pod różnymi nazwami, ale zawsze działają według tej samej logiki. Weźmy kilka znanych dynamik.

1. Tragedy of Commons – dramat wspólnego dobra.

To sytuacja, w której uczestnicy systemu nadmiernie eksploatują wspólne zasoby, bo każdy działa „dla dobra swojego wyniku”. W ekologii to przełowienie oceanów. W organizacjach – na przykład przeciążenie ludzi i infrastruktury. Każdy manager pilnie realizuje zadania swojego działu – „nie dopuścić do opóźnień, klient czeka!” – „przecież chodzi o nasze przetrwanie”.

Tyle że ciągła nad-eksploatacja pracowników, kierowców, partnerów zewnętrznych czy pojazdów prędzej czy później prowadzi do krachu. Ludzie odchodzą, partnerzy odpływają, pojazdy strajkują. Wtedy spełnia się dokładnie to, przed czym próbowaliśmy się bronić: zagrożenie naszego przetrwania. Krótkowzroczna produktywność kończy się wzrostem kosztów i jeszcze większym problemem. System traci równowagę – jak przełowione morze, które potrzebuje lat, by się odrodzić.

2. Policy Resistance – systemowy opór wobec zmian.

To zjawisko, w którym system neutralizuje własne reformy – im bardziej próbujesz coś naprawić, tym silniejszy staje się mechanizm obronny. Jeden z klasycznych przykładów dotyczy wojny z narkotykami: represje i zaostrzenia zamiast redukcji popytu zwiększają ceny, czyniąc handel bardziej opłacalnym i wzmacniając sam problem.

W organizacjach działa ten sam mechanizm, tylko w innym tonie – kiedy centrala dokręca śrubę, problemy zaczynają schodzić do podziemia. Raporty wyglądają coraz lepiej, bo dane są „upiększane”, a realne trudności ukrywane poza zasięgiem centralnych wskaźników. W efekcie centrala wierzy, że „polityka działa”, bo trawa wygląda na zieloną – ale pod spodem system akumuluje napięcia: rośnie lęk, pojawia się polityka i rozszczepienie organizacji, w której rzeczywistość ukrywa się przed hierarchią. Błędy kumulują się, a gdy maskarada w końcu pęka, koszt naprawy jest znacznie większy niż ten, którego próbowano uniknąć.

To właśnie Policy Resistance – gdy różne części systemu mają sprzeczne cele, ich działania wzajemnie się znoszą, a cały organizm trwa w impasie. Z zewnątrz wygląda to jak stagnacja lub brak dyscypliny, ale w istocie to efekt tarcia pomiędzy racjonalnymi intencjami, które w sumie dają irracjonalny rezultat. System robi, co może, by zachować równowagę – nawet jeśli oznacza to utrwalanie patologii.

3. Drift to Low Performance – dryf ku przeciętności.

To mechanizm powolnego obniżania standardów, często niezauważalny w codzienności. Zaczyna się od drobiazgu: „tym razem odpuśćmy”, „klient się nie zorientuje”, „przecież to tylko raz”. Z czasem te wyjątki stają się nową normą. W produkcji widać to po tolerowaniu wad – „bo i tak przejdą kontrolę”.

W transporcie – po coraz większej akceptacji opóźnień i braku reakcji na błędy w dokumentacji. System powoli przesuwa punkt odniesienia, aż przeciętność staje się standardem, a nikt nie pamięta, jak wyglądało „dobrze”. To nie lenistwo – to utrata odniesienia.

4. Overcontrol – gdy kontrola zabija zdolność reagowania.

To pułapka organizacji, które zamiast ufać ludziom, tworzą coraz więcej reguł, raportów i kontroli. Z każdą nową procedurą system staje się wolniejszy i mniej zdolny do samoregulacji. W branży medycznej oznacza to lekarzy wypełniających dokumenty zamiast leczyć. W TSL – spedytorów, którzy spędzają więcej czasu na raportowaniu niż na organizacji transportu.

Każda nowa warstwa kontroli miała zwiększyć bezpieczeństwo, a w praktyce zwiększa ryzyko błędów – bo ludzie przestają myśleć. System traci elastyczność, a organizacja reaguje z opóźnieniem – jak statek, który próbuje skręcić dopiero po zderzeniu z górą lodową.

Jak więc działać, by nie wpadać w te same pułapki? W systemach złożonych jest jeden element, który zasługuje na szczególne wyróżnienie – współpraca. To ona umożliwia organizacji reagowanie, uczenie się i zachowanie równowagi. Bez współpracy sprzężenia zwrotne zanikają, a organizacja głuchnie na własne sygnały ostrzegawcze. Kiedy spedytorzy, planiści i kierowcy spotykają się przy jednym stole, by rozmawiać o błędach i usprawnieniach, dzieje się coś wyjątkowego: system zaczyna myśleć sam. Nie przez hierarchię, lecz przez dialog. Nie przez kontrolę, lecz przez przepływ informacji i zaufanie.

I to jest sedno progresywnego zarządzania, o którym będziemy mówić szczegółowo w dalszej części cyklu. Współpraca to ludzkie oblicze myślenia systemowego – moment, w którym teoria ożywa w praktyce. To w niej struktura spotyka świadomość, a organizacja uczy się siebie.

Myślenie systemowe to nie filozofia, lecz praktyka świadomego zarządzania. Zamiast reagować na objawy – docierajmy do sprzężeń, które je tworzą. Zamiast poprawiać błędy –  eliminujmy mechanizmy, które je produkują. Zamiast zwiększać kontrolę – rozwijajmy autonomię i odpowiedzialność.

Wtedy organizacja przestaje dryfować i zaczyna sterować własnym kursem. To właśnie dlatego progresywne modele zarządzania – takie jak Socjokracja, Team of Teams czy Accountability Culture – oferują skuteczne rozwiązania dla problemów opisanych powyżej.

Współpraca w tych modelach przebiega inaczej niż w tradycyjnych hierarchiach. Ale do tego wrócimy w następnych artykułach cyklu.

Myślenie systemowe pozwala zobaczyć organizację jako sieć wzajemnych powiązań. Ale to dopiero początek – bo gdy już widzimy całość, musimy zrozumieć, który element naprawdę nią kieruje. Każdy system ma swoje ograniczenie – wąskie gardło, które w danym momencie determinuje jego wydajność i skuteczność. To ono decyduje, jak daleko możemy dopłynąć, niezależnie od tego, jak mocno wiosłujemy w pozostałych obszarach.

Dlatego kolejnym krokiem po zrozumieniu powiązań jest odkrycie punktu dźwigni systemowej – tego jednego miejsca, w którym świadoma interwencja może przynieść efekt w całej organizacji. Nie zawsze będzie to proces. Czasem – kultura. Nie zawsze człowiek. Czasem – błędne założenie w strategii.

W kolejnym artykule przyjrzymy się temu z bliska, pokazując, jak odkrywać i przełamywać te punkty, które naprawdę ograniczają możliwości całego systemu.

* Rewerberacja to pogłos — fizyczne zjawisko stopniowego zanikania dźwięku w pomieszczeniu, spowodowane wielokrotnym odbijaniem się fal dźwiękowych od jego powierzchni. W efekcie ludzkie ucho odbiera dźwięk jako przedłużony, nawet po ustaniu jego źródła. Jest to zjawisko powszechne, np. w pustych pomieszczeniach lub korytarzach, ale może być też sztucznie stosowane w produkcji muzycznej, by dodać realizmu nagraniom.

Następny – trzeci artykuł cyklu o progresywnym zarządzaniu będzie zatytułowany: „Teoria Ograniczeń: jak odkrywać i przełamywać prawdziwe bariery.”