Progresywne zarządzanie - polowanie na małe potwory niewydajności

W takiej rzeczywistości każdy procent efektywności potrafi zdecydować o być albo nie być przedsiębiorstwa. Nic dziwnego, że coraz częściej pojawia się pytanie: czy naprawdę jedyne, co nam zostaje, to walka o kolejne ułamki w tym bezwzględnym, czerwonym oceanie konkurencji?

Słabe zaangażowanie pracowników od lat jest globalnym problemem – i Polska nie jest tu wyjątkiem. Instytut Gallupa szacuje, że tylko ok. 20 proc. ludzi pracuje z pełnym oddaniem. Aon Hewitt i Kincentric pokazują podobny obraz: średnio 60–65 proc. „umiarkowanie zaangażowanych”, ale w naszej części Europy wyniki są niższe. Willis Towers Watson notuje, że po kryzysach zaangażowanie spada i trudno je odbudować. Schaufeli i jego zespół, mierząc faktyczne wymiary energii i oddania (UWES), szacują, że w Europie naprawdę „zaangażowanych” jest nie więcej niż 25–30 proc. pracowników.

To wszystko tworzy spójny obraz: coś w naszych organizacjach sprawia, że ludzie są bardzo dalecy od dawania z siebie wszystkiego. Czyli, mówiąc obrazowo: niespecjalnie się przykładają, ani im specjalnie nie zależy. Tymczasem branża TSL walczy o ułamki procentów efektywności, a firmy walczą o życie. Coś tu na serio nie gra.

Dlaczego nie udaje się nam to, aby wszyscy walczyli na każdym kroku o dobro firmy?

Odpowiedź jest złożona i aby ją wyczerpująco przedstawić, będziemy musieli wprowadzić pojęcia i zdobycze dziedzin, które nie są oczywiste dla większości managerów: myślenie systemowe, Teoria Ograniczeń, psychologia motywacji, psychologia grup i inne, które w niniejszym cyklu artykułów będziemy rozpatrywać.

Ale zacznijmy od objawów. Pierwszy z brzegu absurd: ludzie często robią to, co im się każe, choć doskonale wiedzą, że to, co nakazaliśmy, nie ma sensu. Ale ktoś „gdzieś wyżej” tak zdecydował, nie mając pojęcia, jak wygląda rzeczywistość w terenie. Więc po co tu się starać, skoro i tak nikt nas nie słucha? I proszę: masz jeden z najprostszych, a jednocześnie najbardziej skutecznych demotywatorów.

Albo inny obrazek: brygadzista, który biega od problemu do problemu i załatwia wszystko osobiście – kosztem zdrowia i życia prywatnego. Dookoła wszyscy przyzwyczajeni, że i tak to zrobi, więc nie trzeba się spieszyć ani brać odpowiedzialności. System sam wychowuje ludzi do tego, żeby zrzucać wysiłek na tego jednego „niezastąpionego”. A efekty? Gigantyczne marnotrawstwo, którego na poziomie decyzyjnym często nawet nie widać.

Jako interim manager widzę te „małe potwory” wszędzie. Skumulowany efekt tych rozproszonych patologii to właśnie to, co zjada wynik. Ale nie ma tu jednego miejsca, gdzie można przyłożyć uwagę i załatwić sprawę. Problemy mają naturę systemową — wszystko wpływa na wszystko, a system idzie swoją własną drogą.

To zjawisko ekonomiści nazwali kiedyś invisible foot – w kontraście do słynnej invisible hand Adama Smitha. Tyle że zamiast prowadzić system ku równowadze i dobrobytowi, ta „niewidzialna stopa” potrafi kopnąć organizację w zupełnie inną stronę, niż wszyscy skrupulatnie planowali. Miał być wzrost i efektywność – a lądujemy w stratach i chaosie.

Od tego są interim managerowie, aby korygować takie sytuacje. Tylko dlaczego nasze interwencje są skuteczne? Bo patrzymy z zewnątrz i widzimy całość, a nie tylko fragment. Wiemy, jak różne współgrające ze sobą elementy potrafią działać prawidłowo. Znamy zdrowe organizacje, mamy na koncie udane transformacje, wiemy, jakie czynniki i dysfunkcje są groźne i jak je pilnie usuwać.

Różni interimowie mają oczywiście różne specjalizacje, różne zestawy kompetencji. Aby transformacja się powiodła, musi być dobrze dobrany interim manager do zadania. Zresztą na tym polega dobra praca service providera, takiego jak Akthea Polska, którą reprezentuję: aby dopasować najbardziej adekwatnego człowieka do zastanej sytuacji. Nieraz będzie to dyrektor finansowy, nieraz operacyjny, nieraz sprzedaży.

Ja akurat specjalizuję się w general management, więc patrzę na organizację jako całość. I uczciwie: nawet jeśli wiem, co warto poprawić, zwykle nie ma zasobów, by zrobić wszystko naraz. A równie często… nie ma gotowej odpowiedzi. Trzeba działać na tym, co jest dostępne: testować hipotezy, próbować, sprawdzać w praktyce, które rozwiązania rzeczywiście się obronią. To właśnie obraz Collinsa: „bullets, not cannonballs” – najpierw strzały próbne, potem dopiero wielka armata.

Problem polega na tym, że gdy zaczynamy coś zmieniać – nowy produkt, dodatkową usługę, strukturę pod nową kompetencję – system nie zachowuje się tak, jak planowaliśmy. KPI nie wchodzą, terminy się rozjeżdżają, pojawiają się „fuck-upy”. Ludzie się kłócą, inni odpuszczają, inwestycje w systemy IT nie dają efektu, a frakcje wewnątrz firmy podtrzymują sprzeczne narracje. I nagle okazuje się, że nasz „okręt” dalej pędzi w stronę, która nie jest bezpieczna: spada sprzedaż, maleją marże, zaczyna dusić brak gotówki, odchodzą kluczowi ludzie.

Moim zadaniem, jako interim managera, często było właśnie to: znaleźć rozwiązanie w firmie, która już jest w kryzysie – ma straty, problemy z płynnością, albo niebezpiecznie spadające wyniki. Wtedy naprawdę nic nie działa prawidłowo. Ludzie przeczuwają katastrofę, procesy się załamują, problemy zaczynają przerastać zespół. Nie ma wyćwiczonych mechanizmów rozwiązywania problemów nowej jakości czy skali. Pracownicy się poddają, szukają innej pracy, organizacja przestaje ich obchodzić.

I właśnie wtedy, paradoksalnie, interim manager ma więcej swobody do testowania radykalnych rozwiązań – takich, na które w normalnych warunkach nie byłoby zgody (zbyt ryzykowne, zbyt śmiałe, „na pewno nie zadziała”). A czasem okazuje się, że te radykalne ruchy właśnie przynoszą efekty. Np. pominąć szczebel dyrektorski w operacyjnych decyzjach. Ba, nawet w strategicznych, byleby ci, którzy decydują, mieli dobre pojęcie o temacie – bo to ich codzienność. Tak rodzi się np. praktyka dzielenia ciężaru pracy autonomicznie w zespole, zamiast narzucania grafiku układanego w biurze.

Źródła wielu trudności tkwią w samym modelu, w którym wszyscy zostaliśmy wychowani. Tayloryzm i Fordyzm były odpowiedzią na wyzwania sprzed stu lat: jak podzielić pracę, jak kontrolować, jak zamienić chaos w powtarzalną linię. To działało, kiedy liczył się każdy obrót śrubokręta na taśmie. Ale w XXI wieku, w branży opartej na przepływach, czasie rzeczywistym i nieustannej adaptacji – to podejście zaczyna być kulą u nogi.

Codzienność wielu firm TSL to gaszenie pożarów. Zawalił się termin, nie dojechał transport, klient grozi karami – i wszyscy rzucają się ratować sytuację. Tyle że te „niespodziewane” pożary wcale nie były niespodziewane. Sygnały ostrzegawcze pojawiały się dużo wcześniej, tyle że były niedostrzegalne z różnych względów. Nikt o nich głośno nie mówił, bo obowiązywała narracja: „dajemy radę, bo jesteśmy super”. Albo ktoś skrzętnie ukrywał niewygodne informacje, bo bał się, że spadnie na niego odpowiedzialność – w   organizacji, w której zawsze znajdzie się kozła ofiarnego – to całkiem racjonalna strategia przetrwania.

Znamy to zjawisko ze świata  just culture, gdzie jasno się mówi, że winny nie jest pojedynczy człowiek i jego błąd, ale konfiguracja całego systemu. Tyle że taki sposób myślenia byłby zagrożeniem dla top managementu, bo musiałby przyznać, że system jest źle skonstruowany. Więc nikt nawet nie piśnie w tym kierunku.

Organizacje cierpią także na ślepe plamy poznawcze. Herbert Simon opisał to zjawisko jako bounded rationality – czyli ograniczoną racjonalność człowieka. Nikt z nas nie jest w stanie przetwarzać wszystkich informacji i analizować wszystkich scenariuszy, więc podejmujemy decyzje na skróty, opierając się na tym, co widzimy tu i teraz. Problem w tym, że w złożonych systemach TSL to „tu i teraz” bywa kompletnie mylące.

Do tego dochodzą zniekształcenia komunikacji w stylu „głuchego telefonu”. Informacja przechodząc przez kolejne szczeble, działy czy firmy zostaje coraz bardziej zniekształcona, aż w końcu ma niewiele wspólnego z tym, co wydarzyło się naprawdę. W efekcie fakty stają się widoczne dopiero wtedy, gdy jest już późno, a decyzje podejmowane są na bazie złudzeń.

Kolejna choroba to fragmentacja. Każdy dział walczy o swoje wyniki, optymalizuje „własne podwórko”. To zjawisko znane jest w teorii      jako lokalne optimum – czyli sytuacja, gdy jednostka poprawia swój wynik, ale kosztem całości. Do tego tematu wrócimy szerzej przy okazji omawiania Teorii Ograniczeń w jednym z kolejnych artykułów cyklu, który rozpoczynamy.

W praktyce wygląda to tak: dział sprzedaży obiecuje klientowi terminy, których nie da się dowieźć, byle zamknąć kontrakt. Dział operacyjny później ratuje sytuację w panice, kosztem jakości albo nadgodzin. Magazyn zaciska pasa, szukając oszczędności na każdym kroku, a transport i tak musi ponieść konsekwencje. Ludzie w działach przestają patrzeć na całość i zaczynają myśleć: „to nie mój problem”. Rodzi się kultura rozliczania „innych”, a nie współodpowiedzialności.

Na górze wydaje się, że wszystko działa – raporty się zgadzają, KPI wyglądają poprawnie. Ale prawdziwy obraz to patchwork złożony z lokalnych decyzji, które wzajemnie się znoszą. Organizacja działa, ale jakby wbrew sobie. I to właśnie wtedy system sam wybiera drogę – nie tę, którą managerowie zapisali w strategii, lecz tę, którą wymuszają wewnętrzne napięcia i konflikty interesów.

Na szczęście to nie jest jedyna droga. Istnieją modele, które pokazują, że można inaczej: progresywne zarządzanie oparte na myśleniu systemowym, teorii ograniczeń, współczesnej psychologii motywacji i lepszej integracji tego, co widoczne i mierzalne, z tym, co mniej uchwytne – kulturą, zaangażowaniem, dynamiką zespołów. To nie są eksperymenty. To podejścia, które udowodniły swoją skuteczność – w biznesie, ale też w operacjach specjalnych czy na atomowych okrętach podwodnych.

Ten cykl pokaże, jak przejść od diagnozy do działania. Jak patrzeć na firmę całościowo, jak odkrywać prawdziwe bariery i jak wdrażać modele, które naprawdę działają.

Nie musimy powielać schematów sprzed wieku. Możemy budować firmy TSL, które są odporne, rentowne i zdolne do rozwoju w najtrudniejszych warunkach. A pierwszy krok to świadomość, że nie ludzie są winni – lecz system, w którym każemy im pracować.

Zapraszam do śledzenia kolejnych odsłon tego cyklu. W następnym artykule – w kolejnym wydaniu Transport Managera – przyjrzymy się sztuce myślenia systemowego. Pokażę, jak patrzeć na firmę jako całość; jak rozpoznawać powiązania i sprzężenia zwrotne, które zwykle pozostają niewidoczne, a w rzeczywistości decydują o tym, czy organizacja dryfuje ku sukcesowi, czy w stronę chaosu.