Pułapka cięcia floty

Mówiąc o kosztach w transporcie drogowym, pierwsze, co na myśl przychodzi, to takie wydatki, jak paliwo i kierowca. Jeżeli zapytamy o koszty specjalistów zatrudnionych w firmach transportowych, np. spedytorów czy dyspozytorów, pewnie do pierwszych dwóch punktów dodalibyśmy: leasing (finansowanie), opłaty drogowe czy ubezpieczenia. Z kolei, jeżeli spytalibyśmy właścicieli firm przewozowych czy managerów, to zapewne dodaliby jeszcze kilka innych kosztów, w tym głównie przykłady kosztów wspólnych.

Niestety, często są one bagatelizowane w naszej branży, choć są to koszty ogólnie znane, bo często sami nimi jesteśmy. Wszystko, co widzimy dookoła nas w biurze, także zalicza się do tych kosztów wspólnych (dotyczy to zarówno osób, rzeczy, jak i usług). Gdy w naszej branży podejmuje się próby optymalizowania kosztów (co nie musi koniecznie oznaczać zmniejszania wydatków, ale przede wszystkim powinno dotyczyć lepszego wykorzystania tychże kosztów, np. pojazdu), to działania dotyczą najczęściej oszczędności paliwa (głównie spalanie) czy korytarzowania. To są bardzo ważne obszary w optymalizacji operacyjnej, ale nie są najważniejsze. Okazuje się, że najważniejsze (a w zasadzie najpilniejsze do zoptymalizowania) są koszty wspólne, o których w wielu firmach się zapomina.

Dla zobrazowania bagatelizowania kosztów wspólnych podam jeden prosty, ale trudny (szczególnie dla właściciela tej firmy) przykład. Firma transportowa, która miała około 10 pojazdów „wstawionych” do 2-3 spedycji, w którymś momencie postanowiła zatrudnić spedytora, który miał zajmować się tymi autami (szukać zleceń itp.). Załóżmy, że taki spedytor zarabiał 5000 zł na rękę, czyli kosztował firmę około 8300 zł. Jeżeli podzielimy to przez 10 pojazdów, wychodzi około 830 zł na pojazd dodatkowego kosztu miesięcznie. I tutaj pojawia się pytanie, czy poprzez zatrudnienie tego spedytora jesteśmy w stanie wygenerować średnio wynik lepszy o przynajmniej te 830 zł (choć powinno to być więcej, bo poziom 830 zł/pojazd to byłoby pokrycie kosztów nowej osoby, a więc zatrudniliśmy kogoś i nie mamy efektu ani na plus, ani na minus z punktu widzenia controlingu).

---

 

Koszty wspólne – nazywane także pośrednimi – to te koszty, które nie są bezpośrednio związane z danym pojazdem czy zleceniem, ale są związane (lub powinny być związane, bo nie zawsze tak jest) z działalnością firmy. Tego typu koszty nie maleją proporcjonalnie wraz ze zmniejszającą się liczbą pojazdów. I w tym momencie pojawia się ryzyko, gdyż redukowanie floty pojazdów może prowadzić do nieoczekiwanego wzrostu jednostkowego kosztu operacyjnego pozostałych pojazdów. Innymi słowy, pozostała flota, w przypadku braku redukcji kosztów wspólnych, będzie generowała większe koszty per pojazd.

• Siedziba (biuro, baza transportowa);
• Wynagrodzenia (właściciele + pracownicy);
• Samochody służbowe (np. dla pracowników);
• Outsourcing (np. księgowość, rozliczanie kierowców, sprzątanie);
• Abonamenty (np. giełdy, office);

Koszty wspólne warto odpowiednio „rozbić” na:

1. OBSZARY
   • Według działalności, transport, spedycja, warsztat, magazyn, stacja paliw;
   • Według linii biznesowych, Zachód/Skandynawia; plandeki/chłodnie; FTL/LTL
2. KLUCZE ROZBICIA (wybieramy jeden z nich):
   • Przychód;
   • Marża;
   • Liczba pracowników;
   • Wynagrodzenia.

Załóżmy, że firma posiada flotę 50 pojazdów, z których 10 generuje niską marżę lub wręcz stratę. Decyzja: redukujemy 10 samochodów – pozbywamy się kosztów, oszczędzamy m.in. paliwo, eksploatację, wynagrodzenie kierowcy. Problem w tym, że koszty wspólne pozostają i muszą zostać pokryte przez 40 pozostałych pojazdów.

W efekcie, każdy z tych 40 pojazdów „nosi na grzbiecie” większy udział w kosztach wspólnych niż wcześniej. Jeśli nie nastąpi jednoczesna optymalizacja kosztów ogólnych, bardzo szybko okaże się, że:

• rentowność pozostawionej floty nie poprawiła się, a wręcz spadła;
• presja na wyższe stawki rośnie, choć warunki rynkowe się nie zmieniły;
• decyzja, która miała być racjonalna, doprowadziła do nowych problemów w strukturze kosztów.

Załóżmy, że w podanej firmie koszt wynagrodzeń (bez kierowców) wynosi 100 tys. zł, to jeżeli podzielimy tę kwotę przez 50 pojazdów, otrzymamy 2 tys. zł/pojazd. W sytuacji redukcji floty do 40 pojazdów ten koszt wyniesie 2,5 tys. zł/pojazd, czyli +500 zł na pojazd. Gdyby to zobrazować i przełożyć na stawkę kilometrową, to przy założeniu średniego przebiegu 10 tys. km, stawka średnio za kilometr powinna wzrosnąć o 5 groszy. A mówimy tylko o jednej pozycji z tzw. kosztów wspólnych (dużej pozycji, ale jednak pojedynczej)!

---

 

Przy redukowaniu floty nie można zapominać o wpływie tej redukcji na pozostałe pojazdy. Musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu pozostała flota może (i czy w ogóle powinna?) udźwignąć poszczególne pozycje kosztów wspólnych, a w jakim należy je racjonalnie ograniczyć lub zlikwidować. Takie sytuacje wymagają analizy konieczności podjęcia trudnych decyzji. Zawsze jednak muszą być poparte chłodną kalkulacją.

Nie chcę być źle zrozumiany. Podałem wcześniej przykład kosztów wynagrodzeń, bo to jest zazwyczaj największa pojedyncza pozycja w strukturze kosztów pośrednich, ale wspólne koszty to nawet 70-100 różnych pozycji, z których wiele można przynajmniej częściowo ograniczyć, a nierzadko w ogóle z nich zrezygnować, zanim sięgniemy po najbardziej bolesne rozwiązania. Nie chodzi o to, by pierwszym odruchem było myślenie o redukcji etatów, ale też nie ma co się oszukiwać, takie decyzje również mogą pojawić się na stole.

Zanim jednak dojdzie do tych najtrudniejszych decyzji, warto przyjrzeć się bardziej „niewidocznym” obszarom. Czasem utrzymywanie floty pojazdów służbowych pochłania więcej niż kilka etatów. Innym razem okazuje się, że koszt miesięczny utrzymania „reprezentacyjnych” pojazdów zarządu (np. Porsche, Range Rovery) można by zredukować, zamieniając je na auta niższej klasy. To oczywiście kwestia strategii i wizerunku, ale jeśli optymalizujemy koszty, optymalizujmy je wszędzie – również tam, gdzie od lat nikt nie zaglądał z kalkulatorem. W ten sposób, pozycja po pozycji, podejmujemy racjonalne decyzje.

Samo redukowanie kosztów to zbyt mało, aby powiedzieć o optymalizacji. Należy także skupić się na lepszym zarabianiu, czyli m.in. wykorzystaniu posiadanych pojazdów, wdrożeniu procesu ciągłego pozyskiwania klientów (nie dopiero, gdy nam brakuje zleceń), a także o symulacji efektów podjętych decyzji (jak chociażby opisane redukcje kosztów) i ciągłym monitorowaniu rentowności oraz przynajmniej kilku wskaźnikach efektywności (KPI), no i na wielu innych ważnych aspektach związanych z organizacją operacyjną przedsiębiorstw transportowych. To wszystko można wypracować poprzez warsztaty szkoleniowe i/lub usługi doradcze.

UPSWING OPTIMIZE – wdrażamy najlepsze praktyki w branży transportu drogowego.

 

 

Autor

Mariusz Kołodziej

Właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Upswing Optimize, zajmującej się wdrażaniem kompetencji i usprawnianiem organizacji w firmach z branży transportu drogowego.

www.upswingoptimize.com