Skup się na marżowości

W tej nowej rzeczywistości prowadzenie przedsiębiorstwa transportowego na starych zasadach jest receptą na powolne dogorywanie. Nie wystarczy już posiadanie floty, kierowców i dostęp do klientów. Rynek bezlitośnie weryfikuje, kto potrafi się przystosować, a kto zostanie z niego wypchnięty. Fundamentem staje się zdolność do zmiany logiki działania: od skupienia na obrocie do skupienia na marży, od odporności do antykruchości, od sprzedaży usług do sprzedaży transformacyjnej, a także od organizacyjnego chaosu do wysokiej wewnętrznej efektywności.

Antykruchość to pojęcie, które trafnie oddaje, czego dziś wymaga prowadzenie biznesu transportowego. Firma zbudowana na jednej nodze, uzależniona od jednego segmentu, przypomina most oparty na pojedynczej podporze – wystarczy niewielkie tąpnięcie regulacyjne czy kryzys paliwowy, a cała konstrukcja się wali. Antykrucha organizacja nie tylko wytrzymuje kryzysy, lecz wręcz potrafi z nich korzystać. Jej siłą jest opcjonalność, czyli wachlarz możliwości, pozwalających na elastyczne przesuwanie zasobów i szybkie reagowanie na zmiany.

Opcjonalność w branży TSL może przyjmować różne formy. Z jednej strony to rozszerzanie działalności o spedycję, transport intermodalny, magazynowanie, cross-docking, obsługę celną czy fulfillment e-commerce. Z drugiej strony to usługi dodatkowe, takie jak ubezpieczenia cargo, factoring czy monitoring w czasie rzeczywistym. Każda z tych aktywności jest dodatkową podporą, na której można oprzeć biznes. W praktyce oznacza to, że jeśli spada rentowność transportu drogowego, firma może mocniej oprzeć się na usługach magazynowych, a gdy kurczy się popyt na przewozy w jednym kierunku, można skierować zasoby w inną stronę. Wybór staje się źródłem siły.

Jednak nawet najbardziej zdywersyfikowana firma nie przetrwa bez koncentracji na marży. Wciąż wielu przedsiębiorców definiuje swój sukces przez wielkość obrotu czy liczbę pojazdów we flocie. W rozmowach branżowych często padają zdania: „mamy sześćdziesiąt ciągników”, „robimy piętnaście milionów euro obrotu rocznie”. Prawidłowa odpowiedź na pytanie: jak dobra jest twoja firma, kryje się nie w obrocie, lecz w marży.

Dobrze obrazuje to przykład średniej wielkości spedycji, zatrudniającej dwudziestu spedytorów, którzy rocznie realizują ponad dwadzieścia tysięcy zleceń. Średnia różnica na jednym frachcie wynosi siedemdziesiąt euro, co daje blisko milion euro zysku rocznie, przy pięcioprocentowej rentowności. Intuicja podpowiada, że podwojenie zysku wymagałoby podwojenia liczby klientów, zatrudnienia kolejnych pracowników i środków transportu. Tymczasem istnieje prostsza droga: podniesienie ceny średnio o czterdzieści/pięćdziesiąt euro za fracht, nawet kosztem utraty dziesięciu procent klientów. Efekt końcowy to niemal podwojenie zysku bez powiększania floty i zatrudniania. Ten przykład pokazuje destrukcyjną siłę pułapki cenowej. Im bardziej rynek schodzi do walki na stawki, tym szybciej niszczy sam siebie.

Dlatego kluczowym pytaniem, jakie powinien zadawać sobie przedsiębiorca, nie jest: „Jak zdobyć więcej klientów?”, lecz: „Jak zdobyć właściwych klientów?”. Innymi słowy – nie chodzi o to, by każdy wagon czy każdy ciągnik był zajęty, lecz by każdy kurs generował satysfakcjonującą marżę. Tylko wtedy firma może stabilnie funkcjonować i inwestować w rozwój.

Równie istotnym obszarem staje się sprzedaż. Wysoka konkurencja sprawiła, że o sukcesie decyduje nie ten, kto ma najniższą cenę, ale ten, kto potrafi wejść w rolę partnera dla klienta. To wymaga przejścia z logiki prostego oferowania usługi do logiki sprzedaży transformacyjnej. Przewoźnik nie mówi już: „przewiozę ci towar z punktu A do punktu B”, ale pyta: „jak mogę pomóc zrealizować twoje cele strategiczne?”. Tymi celami mogą być: stabilność, przewidywalność dostaw, redukcja całkowitych kosztów, bezpieczeństwo danych czy wzrost marży klienta.

I tutaj małe wypunktowanie jest nieuniknione, bo dobrze podkreśla sedno sprzedaży transformacyjnej. Daje ona klientowi więcej niż tylko usługę transportu – umożliwia mu osiąganie własnych celów biznesowych poprzez:

• ograniczenie ryzyka i niepewności w łańcuchu dostaw;
• zwiększenie przewidywalności i punktualności;
• zmniejszenie całkowitych kosztów logistycznych;
• zapewnienie bezpieczeństwa procesów i danych;
• wzmocnienie marżowości całego biznesu.

Takie podejście wywraca do góry nogami relację przewoźnik-zleceniodawca. Zamiast targowania się o każdy grosz stawki, pojawia się rozmowa o wspólnych celach i długoterminowym partnerstwie, prowadzącym do generowania wyższego zysku, podnoszenia bezpieczeństwa czy po prostu jakości życia. To zaś staje się możliwe tylko wtedy, gdy przedsiębiorca porzuca rolę wykonawcy i przyjmuje rolę doradcy oraz partnera strategicznego.

Sprzedaż transformacyjna brzmi atrakcyjnie w teorii, ale jej wdrożenie w praktyce wymaga odwagi i zmiany paradygmatu myślenia. Przez lata wielu managerów i właścicieli firm transportowych przyzwyczaiło się do gry ceną. To prosty język, który rozumie każdy klient. Problem w tym, że taka gra prowadzi donikąd. W warunkach nadpodaży usług zawsze znajdzie się ktoś, kto zaproponuje niższą stawkę. W efekcie przewoźnik staje się zakładnikiem własnych kosztów, a rynek pogrąża się w spirali cenowej.

Tymczasem sprzedaż transformacyjna wymaga inżynierii – nie jest improwizacją, ale świadomie zbudowanym procesem. Handlowiec nie pyta już mechanicznie: „ile płacicie za kilometr?”, ale prowadzi klienta przez scenariusz rozmowy, który pokazuje, że transport to nie wydatek, lecz inwestycja w stabilność całego łańcucha dostaw. Zamiast argumentów antagonizujących, które budzą opór, używa języka korzyści, opowieści o redukcji ryzyka, przewidywalności czy marży. Każde spotkanie handlowe staje się etapem w procesie, a nie losową próbą sprzedaży.

Jednak, aby taki model działał, firma musi zadbać o coś jeszcze, czyli o wewnętrzną organizację. To właśnie tu kryje się najwięcej „uciekającej” marży. Wiele przedsiębiorstw TSL działa jak orkiestra bez dyrygenta. Każdy coś gra, często nawet dobrze, ale brakuje synchronizacji. Spedytorzy koncentrują się na własnych klientach, dyspozytorzy na trasach i kierowcach, handlowcy na pozyskiwaniu kontraktów. Jeśli nie istnieje płynny przepływ informacji, powstają błędy, które kosztują realne pieniądze. Zbyt często w firmach transportowych słychać zdanie: „gdybym wiedział o zmianie godzin załadunku, uniknęlibyśmy opóźnienia”.

Relacja spedytor–dyspozytor jest tu szczególnie newralgiczna. Spedytor patrzy na kontrakt i klienta, dyspozytor na pojazd i kierowcę. Brak spójności między tymi perspektywami owocuje pustymi przebiegami, podwójnymi telefonami i błędnym planowaniem. Gdyby policzyć, ile kosztuje firmę brak koordynacji tych dwóch funkcji, okazałoby się, że mówimy o np. setkach tysięcy złotych rocznie. Rozwiązaniem jest standaryzacja procesów, jasny podział ról oraz integracja poprzez narzędzia informatyczne.

Warto zauważyć, że nie wystarczy zatrudnić najlepszych spedytorów, jeśli system nie wspiera ich pracy. Nawet najbardziej doświadczony pracownik popełnia błędy, gdy musi polegać wyłącznie na własnej pamięci i notatkach. Firmy, które inwestują w nowoczesne systemy informatyczne klasy Transport Management Systems (TMS) czy platformy wymiany danych, nie tylko eliminują chaos, ale też zwiększają efektywność istniejących zasobów. To oznacza, że można podnieść marżę bez powiększania floty i bez zwiększania zatrudnienia.

Wewnętrzna efektywność to jednak nie tylko procesy i systemy. To także zaufanie. Polska kultura biznesowa wciąż cierpi na deficyt tego zasobu. Brak zaufania między działami prowadzi do sytuacji, w której ludzie pracują obok siebie, ale nie ze sobą. Handlowiec nie ufa spedytorowi, spedytor nie ufa dyspozytorowi, a dyspozytor kierowcy. Zamiast synergii, w której dziesięć osób razem osiąga więcej, powstaje układ, w którym dziesięć osób razem osiąga mniej. W logistyce, gdzie czas i precyzja decydują o sukcesie, to zabójcze.

Budowanie kultury zaufania i otwartej komunikacji ma wymiar nie tylko miękki, ale i czysto finansowy. Firma, w której pracownicy wymieniają się informacjami, nie marnuje energii na wewnętrzne konflikty i zabezpieczanie się przed „podstawieniem nogi”. W rezultacie szybciej reaguje na zmiany i lepiej obsługuje klientów. To wprost przekłada się na marżę i stabilność.

Coraz większe znaczenie odgrywa też technologia. Sztuczna inteligencja i cyfryzacja nie są już domeną wizjonerskich projektów, ale stają się codziennością. Systemy optymalizujące trasy z uwzględnieniem natężenia ruchu i pogody, IoT monitorujące stan techniczny pojazdów, predykcja awarii, OCR w dokumentach przewozowych czy blockchain w rozliczeniach – to wszystko narzędzia, które budują przewagę konkurencyjną. AI zaczyna pełnić rolę cichego członka zespołu – handlowca i dyspozytora w jednym, który pracuje całą dobę i nie popełnia błędów, wynikających ze zmęczenia.

Ale uwaga: technologia nie jest celem samym w sobie. Nie chodzi o to, by wdrażać nowinki dla prestiżu. Prawdziwą wartością jest integracja technologii z procesami i kulturą organizacyjną. Tylko wtedy narzędzia IT nie stają się kolejną przeszkodą, lecz katalizatorem wzrostu. Trzeba tu zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt – jeśli technologia nie daje nam zwrotu z inwestycji przez dwa lata – jest duża szansa, że nie warto jej wdrażać…

Wszystko to prowadzi do wniosku, że w nowej rzeczywistości TSL o przetrwaniu nie decydują już klasyczne przewagi, takie jak wielkość floty czy długość obecności na rynku. O wiele ważniejsze są: elastyczność, szybkość adaptacji, zdolność do uczenia się i zmiana mentalna właścicieli oraz managerów. Kryzys stał się brutalnym testem, który weryfikuje, kto traktuje biznes jak powtarzalny schemat, a kto jak organizm zdolny do rozwoju i adaptacji.

W świecie tak dynamicznym jak transport i logistyka, manager nie może ograniczać się do roli strażaka gaszącego kolejne pożary. Codzienność branży kusi, by działać reaktywnie: odpowiadać na problemy klientów, interweniować w przypadku opóźnień, negocjować cenę, łatać dziury kadrowe. Ale prawdziwa siła przywództwa polega na zdolności do wyjścia ponad ten poziom. Lider, który myśli strategicznie, nie tylko rozwiązuje bieżące kłopoty, ale przede wszystkim projektuje organizację tak, by podobne sytuacje nie powstawały w przyszłości.

Tutaj szczególnie trafnie działa metafora Potrójnego Prawa Pareto. Klasyczne 80/20 mówi, że dwadzieścia procent klientów generuje osiemdziesiąt procent zysków. To już samo w sobie jest rewolucyjne, bo pokazuje, że skupienie się na najlepszych kontraktach daje więcej niż walka o całą masę niskomarżowych zleceń. Ale kolejne poziomy idą jeszcze dalej. Zasada 64/4 oznacza, że cztery procent klientów może odpowiadać za niemal dwie trzecie marży firmy. A prawo 50/1 uświadamia, że często zaledwie jeden procent kluczowych klientów przesądza o połowie wyniku finansowego.

Ta logika zmienia całkowicie myślenie o rozwoju. Zamiast obsesyjnego poszukiwania nowych klientów, mądrzejsze jest dbanie o tych najcenniejszych. To oni są naturalnym partnerem do długofalowej współpracy, wdrażania innowacji, testowania nowych rozwiązań. To także oni najczęściej są skłonni płacić za wartość, a nie tylko za stawkę. Innymi słowy, stabilność i rozwój firmy nie wynikają z liczby klientów, lecz z jakości i struktury portfela.

Zrozumienie Potrójnego Pareto pomaga też lepiej ustawiać priorytety wewnątrz organizacji. Nie każda procedura, projekt czy system wymaga tej samej uwagi. Podobnie jak klienci, także procesy podlegają zasadzie koncentracji. Często wystarczy zoptymalizować kilka krytycznych obszarów, na przykład współpracę spedytor–dyspozytor, przepływ informacji między działami i system raportowania, by poprawić efektywność całej firmy. Lider, który rozumie te proporcje, nie rozprasza zasobów na marginalne działania, ale skupia się na tych, które naprawdę tworzą wartość.

Bycie liderem w kryzysie wymaga także odwagi. Właściciel czy manager firmy transportowej musi mieć świadomość, że wiele decyzji będzie niepopularnych. Podniesienie stawek, rezygnacja z nierentownych kontraktów, redukcja floty czy zmiana struktury zatrudnienia to działania, które mogą spotkać się z oporem pracowników i klientów. Ale właśnie one często stanowią warunek przetrwania. Odwlekanie trudnych decyzji to jak trwanie na statku, który nabiera wody – może dać chwilę złudnego spokoju, ale finalnie kończy się katastrofą.

Kluczem jest przejście od logiki reakcji do logiki działania. Reakcja oznacza, że firma czeka, aż coś się wydarzy i wtedy odpowiada. Działanie to kreowanie rzeczywistości,  poszukiwanie nowych nisz, testowanie usług, budowanie partnerstw, wchodzenie w obszary, które dziś wydają się mało istotne, a jutro mogą być strategiczne. Firmy antykruche rozwijają się właśnie dzięki działaniu, bo każdy eksperyment daje im wiedzę i nowe możliwości.

Technologia, kultura organizacyjna, procesy i partnerstwa to wszystko są narzędzia, ale ostatecznie decydująca jest postawa lidera. Manager, który boi się zmian, będzie widział w kryzysie wyłącznie zagrożenie. Manager, który potrafi widzieć szansę, zacznie traktować kryzys jak laboratorium – przestrzeń do testowania nowych rozwiązań. Paradoksalnie to właśnie czas zawirowań bywa najlepszym momentem na wprowadzanie odważnych strategii. Konkurenci sparaliżowani strachem wycofują się, a firmy zdolne do działania zyskują przestrzeń na zdobycie przewagi.

Patrząc z tej perspektywy, można dostrzec cztery główne filary, na których powinna opierać się firma TSL w najbliższych latach:

• antykruchość, czyli zdolność do wzmacniania się w kryzysach i elastyczne przesuwanie zasobów;
• marżowość,jako prawdziwy miernik jakości biznesu, zamiast samego obrotu;
• sprzedaż transformacyjna, która wyprowadza firmę z pułapki cenowej i buduje partnerstwo z klientem;
• wewnętrzna efektywność, łącząca zaufanie, procesy i technologię w spójną całość.

To nie są slogany, ale realne drogowskazy. Każdy z nich wymaga pracy, zmiany mentalności i inwestycji. Czasem w systemy IT, czasem w szkolenia, a czasem w odwagę managera, by zrezygnować z tego, co nie działa. Jednak ich wdrożenie oznacza przejście od biznesu, który „jakoś działa”, do biznesu, który jest naprawdę silny i przygotowany na przyszłość.

Ostatecznie najważniejszym testem dla każdej firmy transportowej nie będzie to, jak radzi sobie w czasie prosperity, lecz jak funkcjonuje w czasach turbulencji. Kryzysy weryfikują nie tylko kondycję finansową, ale i kulturę organizacyjną, odporność liderów oraz zdolność do adaptacji. Ci, którzy potrafią przejść przez burzę i wykorzystać ją do wzmocnienia, będą nie tylko istnieć na rynku, ale też wyznaczać jego nowe standardy. I informacja dodatkowa… Turbulencje będą trwać częściej niż obszary relatywnego spokoju. Te ostatnie będą więc jedynie chwilą „na złapanie oddechu” – jeśli się w ogóle pojawią. Trzeba to zaakceptować, bo inaczej będziemy tylko tracić niepotrzebną energię na … irytację, która niczego nie wniesie.