Zaufanie per kilometr

Zaufanie stało się nową walutą branży TSL. W przeszłości marża rodziła się w kilometrach, w kalkulacji i precyzyjnym liczeniu kosztów. Dziś rodzi się w relacji – w tym, jak klient czuje się po rozmowie ze spedytorem. W epoce, w której decyzje zapadają w godzinach, a nie dniach, zaufanie to nie luksus, ale warunek przetrwania.

Branża transportowa przeszła z ery „wożenia” do ery „zarządzania przepływem”. Klienci nie chcą już podwykonawców, lecz partnerów – ludzi, którzy współmyślą. Oczekują nie tylko sprawnego przewozu, ale również pomocy w planowaniu, reagowaniu i optymalizowaniu. To dlatego rynek nagradza tych, którzy potrafią przejąć kolejne etapy obsługi: magazynowanie, planowanie tras, odprawy celne, zarządzanie dokumentacją, a nawet doradztwo przy planowaniu produkcji. Dziś wygrywają nie ci, którzy wożą taniej, ale ci, którzy potrafią dać klientowi coś znacznie cenniejszego – spokój i przewidywalność.

Technologia stała się tu potężnym narzędziem. Systemy klasy Transport Management System (TMS), GPS, automatyczne raporty i portale klienta pozwalają widzieć, a nie tylko wierzyć. Ale dane to tylko połowa sukcesu. Zaufania nie buduje się przez tabelę, lecz przez człowieka. Empatia, odpowiedzialność i komunikacja są równie ważne jak algorytmy i automatyzacja. To właśnie połączenie technologii z człowiekiem tworzy reputację – nową formę kapitału w branży TSL.

Spedytor, który potrafi komunikować się w sposób nieantagonizujący, jest dziś wart więcej niż ten, który zna każdy incoterm. To architekt relacji między klientem, kierowcą i firmą. Zaufanie nie rodzi się z perfekcji, lecz z przewidywalności i szczerości. Dobry spedytor wie, że nawet zła wiadomość, przekazana w odpowiedni sposób, może wzmocnić więź z klientem. Gdy mówi: „Państwa towar dotrze trzy godziny później, ale już zorganizowałem priorytetowy rozładunek, żeby zminimalizować skutki”, klient nie traci zaufania – wręcz przeciwnie. Widzi partnera, który bierze odpowiedzialność, a nie ucieka od problemu.

To właśnie ten typ spedytora – „opiekun relacji” – zyskuje dziś na znaczeniu. W transporcie sprzedaje się nie tylko czas i przestrzeń, ale również emocje. Klient, który czuje, że ktoś się naprawdę jego transportem opiekuje, staje się lojalny. Spedytor, który rozumie emocje po drugiej stronie, który potrafi być „na linii” do skutku, nawet po godzinach, buduje trwałą wartość dla swojej firmy.

Zaufanie to również kompetencja handlowca. W wielu firmach transportowych nadal panuje mentalność giełdy – codziennej walki o zlecenia, o kilka eurocentów różnicy. Tymczasem prawdziwa siła tkwi w relacjach bezpośrednich z klientami produkcyjnymi i dystrybucyjnymi. Handlowiec, który potrafi wejść głębiej w świat klienta, zrozumieć jego sezonowość, rytm produkcji i potrzeby logistyczne, staje się nie sprzedawcą, lecz doradcą. Gdy potrafi zaproponować plan transportów na kilka miesięcy z wyprzedzeniem, klient widzi w nim partnera strategicznego, nie dostawcę usługi. To na poziomie strategicznym i taktycznym. Na poziomie operacyjnym ten „konkurencyjny” handlowiec to sprawny komunikator, świadomy, czym jest komunikacja nieantagonizująca i co to jest mechanizm akceptacji, to osoba stale rozwijająca swoje umiejętności negocjacyjne – i wreszcie ktoś, kto rozumie, jaką rolę w komunikowaniu się z wszystkimi interesariuszami współpracy odgrywa budowanie systemowości, czyli budowanie algorytmów komunikacji w ramach ciągłego procesu rozwoju.

W branży mówi się często o dwóch typach handlowców – Hunterach i Farmerach. Hunterzy gonią za nowymi klientami, Farmerzy pielęgnują tych, których już mają. O ile Hunter potrafi przynieść firmie przychód, o tyle Farmer buduje stabilność i marżę. Rolnik nie pyta, czy jutro spadnie deszcz. Dba o glebę, bo wie, że plon zależy od systematycznej troski. Tak samo jest w TSL. Klient, z którym rozmawia się nie tylko przy problemie, ale także przy dobrej kawie, staje się ambasadorem firmy.

Wielu przedsiębiorców zapomina, ba! nie ma świadomości, że zaufanie ma trzy wymiary. Pierwszy to zaufanie informacyjne – klient ufa, gdy nie musi pytać. System, który sam raportuje status przesyłki, zwiększa poczucie bezpieczeństwa. Drugi to zaufanie kompetencyjne – przekonanie, że „oni wiedzą, co robią”. Tu liczy się przewidywanie problemów, a nie reagowanie po fakcie. Trzeci, najtrudniejszy, to zaufanie emocjonalne – poczucie, że jestem dla drugiej strony ważny, nawet, gdy nie ma aktualnego zlecenia. W dobie automatyzacji właśnie ten trzeci element zaczyna odróżniać ludzi od systemów.

Zaufanie również ewoluuje. Dawniej wystarczało „zaufanie 1.0” – oparte na deklaracjach i relacjach osobistych. Potem przyszła era „zaufania 2.0” – technologicznej transparentności. Klient mógł wszystko zobaczyć w systemie. Dziś wchodzimy w etap „zaufania 3.0” – współodpowiedzialności. Przewoźnik i zleceniodawca planują razem, analizują razem, reagują razem. To partnerstwo, które daje obu stronom poczucie wspólnej gry, a nie przeciwnych interesów. Z tego konceptu w krajach o wysokiej konkurencyjności, np. USA, wyrosły koncepty 3PL i 4PL, gdzie w tym ostatnim pełna integracja z organizacją klienta jest najwyższą formą tzw. Sprzedaży Transformacyjnej. Transport Manager był pierwszym w Polsce nośnikiem informacji o tego typu nowoczesnej sprzedaży – drugie wydanie TM sprzed ponad dziesięciu lat zatytułowane było „Już Dość Neandertalskiej Sprzedaży”.

 

Praktyka pokazuje, jak różne mogą być skutki podobnych do siebie sytuacji w zależności od sposobu zachowania się, gdy się wydarzają. W jednej firmie kierowca zatrzymuje się w sobotę wieczorem z powodu awarii naczepy. Zamiast biernie czekać, sam kontaktuje się z klientem, organizuje pomoc i raportuje sytuację. Towar dociera z opóźnieniem, ale klient rezygnuje z kary – bo widzi profesjonalizm i odpowiedzialność. W innej firmie spedytor w kryzysie wysyła maila zamiast zadzwonić. Klient odbiera to jako brak troski i przenosi zlecenia do konkurencji. W logistyce emocje ważą tyle samo, co tony.

Zaufanie nie jest kosztowne – jest bezcenne. To kapitał, który się zwraca, gdy rynek się załamuje, gdy stawki spadają, gdy trzeba renegocjować umowy. Klient, który ufa, nie opuszcza partnera w trudnym momencie. Dlatego relacja przewoźnik–zleceniodawca powinna być traktowana nie jako koszt, lecz jako inwestycja. Inwestycja, która przynosi zwrot w postaci powtarzalności zleceń i odporności na presję cenową

Zabawmy się jednak w adwokata diabła… Zakwestionujmy powyższe dywagacje jako wskazujące na jeden i tylko jeden kierunek myślenia. Zadajmy pytanie: czy istnieją inne modele pracy, organizacji niż te, które stawiają na komunikację osobistą i bliskość klienta? Wydawać się mogło, że tak, bo istnieją firmy działające relatywnie „prosto” – w oparciu o „kupił–sprzedał”, „krótki handel”, szybkie transakcje i… ich duży wolumen. Niższa marża, ale „połacie kontraktów, zamówień” generują ogromne obroty, których funkcją są pokaźne zyski. Siłą takiego układu jest SKALA – klienci (ci duzi) chcą mieć do czynienia z przewoźnikiem, który „udźwignie” ogrom tematu zlecanego wciąż za sensowną cenę. I gdzie tu Sprzedaż Transformacyjna? Technologia, systemy generują zapytania ofertowe, dając możliwość szybkiego reagowania, a reszta to rachunek prawdopodobieństwa, statystyka. Nieprawdaż?

No, niestety NIE! Dlaczego? Produktem w przypadku takiej skali działania (kilkuset spedytorów, wielorakie kontrakty „dywanowe”) jest „bezpieczeństwo”. Celem jest zbudowanie odczuwania tego bezpieczeństwa. Owszem, statystyka odgrywa ogromną rolę, jednak nie to jest siłą takiego modelu. To skala działania przewoźnika, która odpowiada skali przedsięwzięć zleceniodawcy, decyduje o poczuciu bezpieczeństwa tego drugiego.

I jeszcze coś. W tych ogromnych firmach zarówno technologia, jak i komunikacja pozwalają na utrzymanie bardzo wysokiego standardu obsługi klienta. Liczba pracowników i wyzwania generowane z powodu ogromu złożoności działań nie obniżają wysokiego standardu obsługi klienta, bycia „blisko niego”. Dziś duże firmy potrafią zbudować poczucie opiekuńczości i rzeczywistego dbania o zleceniodawców. I nawet jeśli nie dorównuje to jakości obsługi w firmach mniejszych, to jest to jednak często wystarczająco dobry poziom, aby w harmonii ze skalą tworzyć konkurencyjny model działania. Inwestycje w technologię, która dostarcza przewoźnikowi informacje, „co dla klienta jest ważne”, „jak odbiera nas tu i teraz”, usprawniają ten obszar. Ta sama technologia pomaga klientowi „widzieć”, „odczuwać” i „rozumieć”, co i jak dla niego robi dostawca usługi.

Warto zapamiętać jedną zasadę: technologia bez empatii to zimny proces, a empatia bez systemu to chaos. Dopiero ich połączenie tworzy przewagę konkurencyjną. Nowy lider branży TSL to nie ten, który ma największą flotę, ale ten, który potrafi mówić językiem zarówno danych, jak i emocji. Stąd równoległym obszarem inwestycji jest praca nad jakością komunikacji spedytorów, dyspozytorów czy handlowców – i innych osób, które zajmują się obsługą podpisanych kontraktów.

W ostatnich kilku latach przez moje ręce i ręce całego zespołu Quest przeszło ponad 1000 spedytorów i handlowców z firm branży TSL. Te najbardziej dynamiczne firmy, których rozmiar najczęściej daje już widoczną rynkową rozpoznawalność, inwestują w różnorodne warsztaty z obszaru budowania algorytmów sprzedaży, obsługi klienta, zachowania w sytuacjach trudnych i/lub kryzysowych. Liczba zamówień na szkolenia negocjacyjne zauważalnie rośnie. Tzw. people skills, umiejętności miękkie, są traktowane jako pożądane, konkretne narzędzie, bez którego nie da się konkurowac na rynku. Tu ważna uwaga: świadomość ważności tego obszaru umiejętności dotyczy w szczególności Polski. Firmy w Europie Zachodniej, która jest najbardziej zacofanym obszarem pod kątem wiedzy zarządczej, sprzedażowej, negocjacyjnej czy w ogóle dotyczącej jakichkolwiek aspektów komunikacyjnych, nie inwestują w obszary miękkie.

Dotyczy to tylko naszego kraju i, w większym niż na Zachodzie stopniu, niektórych krajów Europy Środkowej. Wynika to z tego, że Polska jest jedynym krajem w Europie o najwyższej (choć tylko średniej w skali światowej) konkurencyjności – kraje takie jak Niemcy, Francja, Dania, Włochy, Holandia, Hiszpania czy kraje skandynawskie (poza Finlandią) mają gospodarkę nie tylko o niskiej konkurencyjności, ale konkurencyjności, która staje się coraz niższa.

W transporcie nie da się kupić zaufania. Trzeba je zdobywać – dostawą po dostawie, rozmową po rozmowie. Każda trasa to test relacji, każda rozmowa to inwestycja w przyszłość. Bo w świecie, w którym można skopiować wszystko – ofertę, trasę, nawet cenę – nie da się skopiować jednego: sposobu, w jaki klient czuje się po kontakcie z Tobą.
I to właśnie ten element, bardziej niż jakikolwiek inny, decyduje dziś o tym, kto przetrwa, a kto zniknie z rynku.