Zatrudnię spedytora z bazą – wyrok zapadł

1. Jak skutecznie walczyć z nieuczciwą konkurencją w branży transportowo-spedycyjno-logistycznej (TSL), zarówno na stopie cywilnej, ale także (a nawet przede wszystkim) karnej.
2. Dlaczego model spedycji oparty o tzw. „Spedytora 360 stopni” i zatrudnianie spedytorów z bazą klientów jest drogą w przepaść?

• W 2019 r., pomimo zawartych z wszystkimi pracownikami umów o zakazie konkurencji (i co do których wypłacaliśmy odszkodowanie) oraz porozumień o zachowaniu poufności, konkurencja podkupiła nam kilkunastu spedytorów, wskutek czego nasza Spółka straciła około 30 proc. przychodów;
• Od 2019 r. do dzisiaj Spółka wydała ponad 1,5 mln PLN na: agencje detektywistyczne, kancelarie prawne, opinie eksperckie, opłaty sądowe;
• Przez kilka miesięcy Spółka zatrudniała na pełny etat emerytowanego agenta ABW;
• Wspólnie z kancelariami prawnymi skonstruowaliśmy kilkanaście pozwów cywilnych (najbardziej obszerny wraz z załącznikami liczy 870 stron) oraz kilkanaście zawiadomień do prokuratury o możliwości popełnienia przestępstwa;
• Wspólnie z kancelariami prawnymi kilka razy (i za każdym razem skutecznie) zaskarżyliśmy decyzję prokuratury o umorzeniu postępowania;
• Raz pozwaliśmy nie tę Spółkę co trzeba (rzetelność materiałów przekazanych przez agencję detektywistyczną), za co musieliśmy przeprosić i zapłacić, ale przypadkowo, w wyniku tego postępowania, uzyskaliśmy dowody w innej sprawie;
• Jako Spółka całkowicie przebudowaliśmy strukturę organizacyjną w taki sposób, że to, co kiedyś robił spedytor sam, dzisiaj jest podzielone na sześć różnych wyspecjalizowanych działów;
• Wdrożyliśmy podwójny nadzór nad utrzymaniem klientów;
• Zbudowaliśmy i wdrożyliśmy autorskie oprogramowanie, które całkowicie ustandaryzowało pracę spedytorów – klient otrzymuje od nas jednolitą jakość za każdym razem;
• Zmieniliśmy system wynagradzania dla spedytorów, całkowicie rezygnując z systemu prowizyjnego na rzecz systemu opartego o cele;
• Opracowaliśmy i wdrożyliśmy autorski program szkoleniowo-onboardingowy, gdzie w trzy miesiące wdrażamy do pracy niedoświadczonych spedytorów, którzy są relatywnie samodzielni.

• Wygraliśmy 6 postępowań cywilnych (w tym jedno przeciwko dużej firmie) i jesteśmy na dobrej drodze, żeby wygrać kilkanaście kolejnych;
• W prokuraturze toczą się zaawansowane śledztwa przeciwko byłym pracownikom oraz firmom, które pomagały tym osobom w obejściu umów o zakazie konkurencji, i które prawdopodobnie skończą się postawieniem zarzutów oraz złożeniem aktów oskarżenia (najpoważniejsze przestępstwo zagrożone jest karą do 8 lat pozbawienia wolności);
• Utrzymanie klientów po odejściu kolejnych spedytorów wzrosło kilkukrotnie;
• Rotacja spedytorów spadła 2,5-krotnie.

 

Poniżej dzielę się całą wiedzą, którą zdobyliśmy w trakcie tych postępowań. Zarówno tą prawną, ale też zarządczą.

Do tego, że problem podkupowania „spedytorów z bazą” w branży istnieje, nikogo nie trzeba przekonywać. Wiele firm zwyczajnie przyjęło taki model biznesowy – zdecydowali, że nie chcą ponosić kosztów szkolenia pracowników, kosztów sprzedaży i marketingu (kosztów pozyskania klienta) – tylko „kupują” gotowy biznes w postaci spedytorów dysponujących bazą klientów i relacjami z tymi klientami od innej firmy konkurencyjnej. Ponadto większość tych firm przyjęła bardzo uproszczony model funkcjonowania, nazywany przez nich „Spedytorem 360 stopni”. W skrócie oznacza to, że spedytor odpowiada za wszelkie czynności operacyjno-sprzedażowe (o czym poniżej).

Problem polega jednak na tym, że środowisko branżowe pogodziło się z tą patologią, uznając to za normalne. I zamiast szukać sposobów, jak temu przeciwdziałać, wiele firm dołączyło do peletonu, ścigając się na coraz bardziej innowacyjne metody podkupowania spedytorów z bazą klientów. Wyścig ten polega głównie na podnoszeniu wysokości prowizji oraz na signing bonusie (premii za podpisanie umowy). Oprócz patologicznego charakteru tych praktyk, efekt jest taki, że firmy te w efekcie zbijają swoją marżę niemal do 0.

Przeglądając oficjalne ogłoszenia o pracę na różnych portalach czy bezpośrednio na stronach internetowych firm spedycyjnych, regularnie można natrafić na zwroty typu „wymagana własna baza klientów” lub, w miękkiej wersji, „mile widziana własna baza klientów”. Jednak prawdziwy obraz zjawiska można zobaczyć dopiero na branżowych grupach facebookowych. Poniżej kilka screenów:

 

 

„Do tego, że problem podkupowania spedytorów z bazą w naszej branży istnieje, nikogo nie trzeba przekonywać. Problem polega jednak na tym, że środowisko branżowe pogodziło się z tą patologią”.

Jak widać, zarówno firmy jak i spedytorzy przyjmują za całkowicie normalne, że przejmuje się od konkurencji spedytora wraz z bazą klientów tej firmy. Zatem w gruncie rzeczy w ogóle nie chodzi o człowieka: jego kompetencje, zaangażowanie, doświadczenie, talent – jego zdolność twórczą. Chodzi o posag, który wnosi w postaci bazy klientów. Problem tylko w tym, że zachodzi mała pomyłka w zakresie ustalenia strony tej transakcji. Otóż stroną transakcji jest spedytor, a nie firma, która tego spedytora (biznes) sprzedaje. Jeżeli mogę posłużyć się analogią klubu piłkarskiego, który chce kupić zawodnika, bo strzela dużo bramek (generuje dużo marży). Klub ten musi zapłacić ustaloną cenę drugiemu klubowi, który najpierw zainwestował w jego rozwój, a teraz tego piłkarza jest gotowy sprzedać. Natomiast w omawianym przypadku do transakcji dochodzi z pominięciem klubu, który wychował zawodnika.

W biznesie ta praktyka też nie jest obca. Spójrzmy na obszar Mergers&Acuisition (fuzje i akwizycje), który zajmuje się nabywaniem i łączeniem firm. W zasadzie głównym celem nabycia innego przedsiębiorstwa są: rynek i kompetencje, czyli klienci i pracownicy, zorganizowani w określonej strukturze i pracujący na określonych procedurach. Samo ustalenie, jakich klientów obsługuje konkurent oraz jakich pracowników zatrudnia, nie jest wcale takie trudne. Można by przecież podjąć standardowe działania sprzedażowe w celu przejęcia tych klientów. Ale – po pierwsze – te działania są kosztowne, po drugie – długotrwałe. W skrócie – relacje gospodarcze z klientami kształtuje się latami poprzez procesy, standardy, politykę cenową, systemy informacyjne itd. Więc chcąc to uzyskać szybciej, płaci się za dane przedsiębiorstwo (lub zorganizowaną jego część) ustaloną cenę, z reguły EBITDA x 6-15.

Na potrzeby artykułu przyjmijmy uproszczenie, że mamy do czynienia z tzw. spedytorem 360 stopni, który w ramach pracy dla firmy spedycyjnej: zbudował bazę klientów, potrafi ją obsługiwać (generować marżowe zlecenia) i samodzielnie nadzoruje realizację tych zleceń. Czyli zachowuje się trochę jak firma w firmie, trochę one man show. Rzecz oczywista, że aby to się mogło wydarzyć – aby ta osoba mogła generować regularną i istotną marżę dla przedsiębiorstwa – firma, dla której pracuje, musiała tej osobie zapewnić rozbudowany ekosystem:

1. Prawdopodobnie na początku zatrudnienia takiej osoby wypłacała wynagrodzenie bez względu na osiągane wyniki sprzedażowe (których na początku po prostu nie ma);
2. Prawdopodobnie przeznaczyła czas innych pracowników na szkolenie tej osoby (którzy to pracownicy pobierali za to wynagrodzenie);
3. Prawdopodobnie wysłała tę osobę na szkolenia zewnętrzne i za nie zapłaciła;
4. Prawdopodobnie dała tej osobie narzędzia pracy: komputer, telefon, pakiet MS Office, dostęp do giełd ładunków, procesy sprzedażowe, materiały marketingowe, LEADY;
5. Prawdopodobnie oddelegowała do tej osoby jakiegoś managera, który rozwiązywał bieżące problemy administracyjne lub techniczne, związane z realizowanymi zleceniami;
6. Prawdopodobnie dała tej osobie możliwość obsługi pierwszych zleceń po minimalnych bądź ujemnych marżach w celu pozyskania klienta do stałej współpracy;
7. Prawdopodobnie zapewniła tej osobie jakiś „back-office” w postaci księgowości, administracji, która zajmuje się fakturowaniem, windykacją etc.;
8. Prawdopodobnie wzięła na siebie ryzyko niewypłacalnych kontrahentów;
9. Prawdopodobnie wzięła na siebie ryzyko szkód/kradzieży przewożonych ładunków;
10. Prawdopodobnie dostarczyła kapitał obrotowy na obsługę płynności transakcji ze średnim 60-dniowym terminem płatności;
11. Prawdopodobnie dała tej osobie jakąś wiarygodność, tj.: swój BRAND, licencje, ubezpieczenie.

W skrócie – dokonała inwestycji w człowieka oraz dokonała inwestycji w zbudowanie tzw. kapitału klienckiego. Czym jest kapitał kliencki? Często przyjmujemy uproszczenie: „baza klientów”. Jednak chyba każdy doskonale wie, że to nie dostęp do nazw firm i ewentualnie numerów telefonów decyduje o nawiązaniu o współpracy. Te można pozyskać w internecie lub np. na giełdach ładunków. Jest to natomiast cała wiedza nt. potrzeb tych firm, rodzajów i częstotliwości zamówień, polityki cenowej, sposobów komunikacji, sposobów obsługi, oraz i przede wszystkim wzajemne ZAUFANIE zbudowane w oparciu o wieloletnie relacje gospodarcze. Wiedzę tę i zaufanie kreuje się latami. W nauce o zarządzaniu mówi się także o kosztach transakcyjnych[1]. W tym kontekście mogą one nawiązywać do wspomnianego zaufania. Otóż, jeżeli potrzebuję nowego dostawcy (np. przewoźnika), to nie pozyskuję przypadkowej firmy z rynku, ale muszę najpierw tę firmę zweryfikować. Zarówno na poziomie formalnym – czy ma wszystkie wymagane licencje, polisy, zezwolenia, ale też na poziomie handlowym – pozyskuję referencje, a następnie sprawdzam tę firmę (kontrahenta) najpierw udzielając mniejszych (i mniej ryzykownych) zleceń, a później (w miarę budowania się zaufania) – zwiększam liczbę, wartość i jakość udzielanych zleceń. Zatem koszt transakcyjny polega właśnie na procesie, gdzie jedna strona stara się wykazać swoją wiarygodność, a druga strona tę wiarygodność weryfikuje. Natomiast nikt nie chce przechodzić tego procesu zbyt często, bo jest to po prostu istotne obciążenie ekonomiczne. Dlatego każdy dąży do zbudowania stałych relacji gospodarczych, które nie są już obarczone tym kosztownym procesem.

I teraz następuje moment decydujący – konkurencja dostrzega taki TALENT (czytaj:  spedytora z kapitałem klienckim) i oferuje mu transfer do innego „klubu”. Przekonując go, że jest niedoceniany w obecnym miejscu (wyniki, które generuje na klientach pozyskanych przez dotychczasową firmę, są więcej warte). Pierwszy problem polega na tym, że to nie on generuje wyniki, ale klienci, których obsługuje. Drugi to fakt, że oferta transferu nie jest składana firmie, ale temu pracownikowi.

Już w 2007 r. Sąd Najwyższy, w ramach sprawy dot. nieuczciwej konkurencji, podniósł wątek tzw. pasożytnictwa, „jazdy na gapę”, w taki sposób:

„dobrym obyczajem kupieckim jest nie tylko niepodszywanie się pod firmę i renomę konkurencyjnego przedsiębiorstwa, lecz także niewykorzystywanie cudzych osiągnięć w wypromowaniu nowego produktu dla zaistnienia w świadomości konsumentów ze swoim, rodzajowo tożsamym, wyrobem bez ponoszenia w tym celu własnych wysiłków i nakładów finansowych. Taki obyczaj wywodzi się z zakorzenionej w polskim społeczeństwie, i w każdym razie zasługującej na aprobatę, normy moralnej, zgodnie z którą nikt nie powinien czerpać nieuzasadnionych korzyści z cudzej pracy”.

 

[1] https://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_koszt%C3%B3w_transakcyjnych

Co doprowadziło do opisywanych tu praktyk? W mojej opinii, odpowiedzialność za bieżący stan rzeczy ponoszą sami zarządzający firmami transportowymi czy spedycyjnymi, którzy przyjęli bardzo uproszczony model pracy spedytora. Chodzi o wspomniany już model biznesowy Spedytora 360 stopni. Czym jest? W skrócie – spedytor jest firmą w firmie, osobą, która sama realizuje praktycznie wszystkie istotne role:

1. Osoby pozyskującej klienta (sprzedaż);
2. Osoby obsługującej klienta (customer service);
3. Osoby zarządzającej długoterminowym relacjami z klientem (account management);
4. Osoby rozwiązującej problemy z klientem (reklamacje, spóźnienia, szkody);
5. Osoby pozyskującej i rezerwującej przewoźnika (carrier booking);
6. Osoby nadzorującej przewoźnika (track&trace);
7. Osoby windykującej.

Firmy, które przyjęły taki model (włącznie z naszą – 11 lat temu), nie doceniły znaczenia budowania standardów, procesów, struktury organizacyjnej i brandu. Firmy te oddały wolną rękę swoim nośnikom marży, freelancerom – spedytorom. Historia większości takich firm w pewnym skrócie wygląda tak:

1. Zatrudniam człowieka (spedytora), pokazuję mu, jak ma pracować, żeby generować marżę na handlu ładunkami, od których płacę mu prowizję (z reguły liniowo);
2. Jedyne oczekiwanie, jakie mam, to generowanie marży. Pomijam aspekty jakościowe;
3. Człowiek ten kształtuje własne standardy pracy, w jego opinii najbardziej skuteczne;
4. Człowiek ten kształtuje własną politykę cenową względem klientów oraz przewoźników;
5. Człowiek ten zaczyna selektywnie podchodzić do klientów – dobiera sobie tych, których chce obsługiwać, a odrzuca tych, których nie chce. Klientów mniej marżowych, roszczeniowych lub tych, z którymi po prostu mu się źle rozmawia – naturalnie odrzuca, np. poprzez zawyżanie cen lub po prostu nie składa im ofert;
6. Człowiek ten kształtuje własną markę jako firmy w firmie. Teoretycznie w stopce e-mail, na zleceniu czy na fakturze figuruje nazwa jakiejś firmy spedycyjnej, ale klient buduje zaufanie i relacje ze spedytorem, a nie z brandem;
7. Człowiek ten orientuje się, że właściwie cała sprzedaż zależy tylko od niego (jego osobistych procesów). Dodatkowo, dokładnie wie, jaki jest poziom tej sprzedaży i marży;
8. Skoro wszystko zależy od niego, szuka organizacji, która za „niego” – jako „dostawcę marży” – zapłaci najwięcej. Zawija swój prywatny CRM (zeszycik) i opuszcza szeregi „organizacji”;
9. Spedytor zarządza firmą, nie firma spedytorem. Koniec biznesu, rozpoczęcie wegetacji.

1. Brak możliwości lojalizacji klienta do firmy. Przeniesienie klientów do innych spedytorów jest praktycznie niemożliwe, bo standard obsługi tego klienta będzie zupełnie inny, czego klient nie zaakceptuje. Dodatkowo spedytor nie pozwoli na przesunięcie klienta, bo przecież jeżeli jest wynagradzany prowizyjnie – skutkowałoby to zabraniem mu części jego wynagrodzenia.
2. Brak możliwości wdrażania standardów pracy,: jednolitego sposobu obsługi klienta czy transparentnej i zarządzalnej polityki cenowej. Bo przecież jeżeli spedytor otrzymuje prowizję od każdego zlecenia, to nie życzy sobie, aby mu narzucać sposoby pracy. On postrzega siebie jako zewnętrznego agenta.
3. Brak lojalizacji spedytora do firmy. Jedyny powód przywiązania do firmy to procent prowizji. Bo jeżeli firma nie dostarcza żadnej wartości poza komputerem, skrzynką e-mail, giełdą ładunków i charyzmatycznym szefem-właścicielem – to nic mnie w niej nie trzyma. A zawsze się trafi ktoś, kto zapłaci więcej. Ostatnie ogłoszenia dla spedytorów, jakie widziałem, obiecują 80 proc. prowizji od marży – to, że jest to abstrakcja ekonomiczna, nie trzeba tłumaczyć. Prawdopodobnie więc w takich przypadkach chodzi o wypranie pieniędzy.
4. Firma traci całkowicie swoją zdolność inwestycyjną. Jeżeli przekazuje większość marży spedytorowi, to nie zostaje nic na inwestycje. Nie zostaje nawet na obsługę ryzyka, które prędzej czy później się pojawi, np. w postaci niewypłacalnego klienta lub szkody w towarze. Widać to po wynikach finansowych tych firm, dostępnych w KRS.
5. Firma ta nie jest w stanie budować struktury. Nie jest też w stanie budżetować. Wynika to z tego, że tzw. „spedytorzy na prowizji” regulują własny wysiłek w pracy (generowaną marżę) w zależności od bieżących, osobistych potrzeb finansowych.
6. Firma taka (rekrutująca „spedytorów z bazą”) przyciąga z reguły osoby o wątpliwym kręgosłupie moralnym. Firma taka de facto siedzi na beczce prochu. Wystarczy małe wahnięcie na rynku, spadek prowizji albo niewypłacalny klient, które to sytuacje zwykle wymuszają konieczność korekty prowizji – i mamy bunt na pokładzie, a firma zostaje rozniesiona.
7. Na rynku trafił się ktoś kto płaci więcej? – Spedytorzy będą oczekiwać podniesienia poziomu prowizji. Podniesienie wysokości prowizji zawsze kończy się tak samo – dokładnie o tyle, ile podnosi się poziom proc., dokładnie o tyle samo spadnie generowana marża. I odwrotnie – obniżenie poziomu prowizji skutkuje zawsze zwiększeniem sumy generowanej marży. Mechanizm psychologiczny jest prosty – potencjalna strata motywuje znacznie bardziej niż potencjalna korzyść. Na ogół większość osób wybiera, aby pracować mniej za tyle samo, a co najwyżej pracować tyle samo za więcej. Zwiększenie prowizji nie wygeneruje zwiększenia motywacji, czyli nie spowoduje zwiększenia generowanej marży.
8. Taki spedytor, nawet jeżeli zostanie w firmie, po kilku latach najnormalniej się wypali. Praca 24/7, odbieranie telefonów od kierowców w nocy i godzenie w sobie wszystkich tych obowiązków na dłużą metę jest nie do utrzymania. Abstrahując od faktu, że jest to kompletnie nieekonomiczne i nieskalowalne.

Każdy ma swój sposób na biznes, a ja nie czuję się ani mądrzejszy, ani uprawniony do tego, żeby mówić, jak jest najlepiej. Mogę tylko podzielić się tym, co na bazie mojego doświadczenia zadziałało.

1. Zdecydowane podzielenie obowiązków spedytora na przynajmniej kilka różnych działów: dział sprzedaży (pozyskiwania klientów), dział utrzymania klientów, dział obsługi klienta, dział pozyskiwania przewoźników pod zlecenia, dział nadzoru nad przewoźnikami w trakcie realizacji zleceń, dział ds. utrzymywania relacji z przewoźnikami, dział fakturowania i windykacji, dział prawny. Struktura ta nie pasuje do każdego biznesu, ale można z tego coś wybrać.
2. Wdrożenie równoległego (niezależnego od spedytora) nadzoru nad kluczowymi klientami. W mniejszych firmach może to być właściciel, w większych manager, w jeszcze większych dedykowany zespół. Obszar ten powinien pokazywać klientowi firmę jako całość – jej zaplecze, strukturę organizacyjną, procedury, w skrócie – wszystko, co gwarantuje powodzenie całego procesu obsługi zleceń (którego tylko jednym z elementów jest spedytor). Dodatkowo ten obszar powinien reagować na potrzeby klienta, np. w zakresie problemów jakościowych. Sytuacja wygląda tak, że klienci nie lubią się skarżyć/tłumaczyć, że im coś nie pasuje. Klienci w takiej sytuacji zazwyczaj po prostu odchodzą – i to po cichu. A szczególnie, jeżeli mają przedstawić zastrzeżenie bezpośrednio do osoby, która ich obsługuje. W tej sytuacji taki niezależny zespół może zareagować i np. przenieść obsługę klienta do innej osoby. Dodatkowo, w razie ewentualnej próby wyniesienia klienta przez nieuczciwego spedytora do konkurencji – skutecznie temu zapobiec.
3. Wprowadzenie jednolitych standardów obsługi klientów i współpracy wewnątrz firmy. Jednolity standard powoduje, że – po pierwsze – klient buduje zaufanie do BRANDU, a nie opiekuna tego klienta, po drugie – taki standard jest skalowalny. Prawdopodobnie nie odwiedzają Państwo barów McDonald’s z tego powodu, że konkretna osoba w okienku się ładnie uśmiecha, ale dlatego, że niezależnie od tego, czy jest to Singapur czy Sieradz, kanapka smakuje tak samo. Dalej, jeżeli standardy są powtarzalne, można robić kopiuj-wklej i w ten sposób wdrażać kolejne osoby, nie wymagając od nich swoich przedsiębiorczych metod, a to właśnie pozwala na skalowalność biznesu.

Koszt transakcyjny polega na procesie, w którym jedna strona stara się wykazać swoją wiarygodność, a druga tę wiarygodność weryfikuje.

         4. Zbudowanie struktury i kultury organizacyjnej dającej perspektywę rozwoju.                   Pieniądze są bardzo powierzchownym motywatorem, a z reguły ludzie mają też inne potrzeby:                  rozwoju, docenienia, stawania się coraz lepszym, przynależności. Trzeba im to zapewnić w                        ramach organizacji poprzez szkolenia, możliwość awansu, integracje, managerów, od których                  mogą się uczyć (będą dla nich mentorami).

5. Wprowadzenie CRM, który agreguje wszystkie informacje o klientach, ich potrzebach,                      wynikach, oraz gromadzi/monitoruje standard obsługi tych klientów.

Powyższe (mądrze wdrożone) spowoduje, że spedytor zarobi na siebie, na wszystkie działy i na inwestycje firmy. Poziom wynagrodzenia spedytora będzie na tyle wysoki, że nawet jak ktoś mu będzie oferował 100 proc. od marży, to nie wygeneruje wyższej prowizji z prostego powodu – nie jest w stanie obsłużyć tylu zleceń od A do Z w pojedynkę. Praca podzielona jest po prostu dużo bardziej efektywna.

Praca spedytora, podzielona jak na linii produkcyjnej, jest dużo bardziej efektywna.

Powyższe niesie też bardzo konkretne korzyści dla samego spedytora:

1. Przewidywalną i stabilną pensję, która nie fluktuuje w zależności od tego, jaki mamy sezon. Dodatkowo brak ponoszenia ryzyka biznesowego przez spedytorów w postaci niewypłacalnych klientów, szkód etc.
2. Specjalizacja w konkretnym zakresie zadań. Nie ma osób, które potrafią (realnie i jakościowo) wykonywać wszystkie z zadań opisanych w modelu „Spedytor 360”. A to prowadzi do wypalenia, bo „muszę zajmować się czymś, w czym się nie czuję dobrze”.
3. Czas pracy trwa 8 godzin, a nie 24. Po prostu inne działy zajmują się moimi zleceniami po moich godzinach pracy i nie odbieram telefonów od klientów, przewoźników, kierowców.
4. Możliwość realnego urlopu – bez telefonów i ryzyka, że klient odejdzie, bo nikt inny go nie potrafi w tym czasie obsłużyć.
5. Płatne L4 czy urlop macierzyński.

Niezależnie od tego, jaki model biznesowy Państwo stosują – czy Spedytora 360 stopni, czy bardziej rozbudowany – istnieją prawne możliwości zabezpieczenia swoich interesów, głównie ochrony bazy klientów (Kapitału Klienckiego).

Najpierw porządek w dokumentacji.

1. Zawarcie umowy o zakazie konkurencji:
   1. Po pierwsze – trzeba to zrobić z dobrą kancelarią prawną, która skonstruuje umowę szczelnie: uwzględniając tzw. „zatrudnienie na słupa”, pracę nieodpłatną, pracę na innym stanowisku w branży etc. oraz koniecznie wprowadzi karę umowną.
   2. Po drugie – trzeba wypłacać odszkodowanie pracownikowi w trakcie obowiązywania zakazu konkurencji (min. 25 proc. jego wcześniejszego wynagrodzenia).
   3. Po trzecie – należy zawrzeć klauzulę o tym, że pracownik ma obowiązek przesyłać zaświadczenia o zatrudnieniu w okresie trwania zakazu na każde wezwanie firmy. Ten punkt jest ważny z tego powodu, że jeżeli pracownik prześle fałszywe zaświadczenie (a jak nielegalnie konkuruje, to prawdopodobnie tak zrobi), a Państwo wypłacicie mu odszkodowanie, to popełnia niniejszym przestępstwo z art. 286 k.k, czyli oszustwo, które jest zagrożone karą do 8 lat pozbawienia wolności. Dodatkowo, nawet jeśli taki były pracownik, w porywie nieco bardziej uczciwych uczuć, będzie chciał przeprosić i zapłacić odszkodowanie, to w tej kategorii przestępstwa Kodeks Karny nie przewiduje tzw. warunkowego umorzenia kary, a termin przedawnienia to 15 lat.
2. Zawarcie z pracownikami porozumienia o zachowaniu poufności (NDA):
   1. Które reguluje m.in. to, że nie może kontaktować się z klientami spółki po ustaniu stosunku pracy/współpracy pod rygorem nałożenia kary umownej.
   2. Określenie odpowiednio długiego terminu obowiązywania poufności, np. 5 lat.
3. Ustanowienie procedury ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa (opcjonalnie) – jest to formalny dokument, który ustanawia się uchwałą Spółki, który reguluje wszystko, co stanowi tajemnicę przedsiębiorstwa. Na etapie postępowania cywilnego i karnego – bardzo pomocne, bo poza tym, że można się powołać na umowy zawarte z pracownikami, to można się powołać na procedurę, co świadczy o tym, że poważnie podchodzi się do ochrony swoich tajemnic.
4. Przeprowadzanie regularnych szkoleń dotyczących powyższych aspektów, które budują świadomość i właściwe etyczne postawy wśród pracowników.

Niestety, jeżeli nawet Państwo mają podpisane dobre umowy i wypłacają odszkodowanie z tytułu zakazu konkurencji (jak to miało miejsce w naszym przypadku), to firmy konkurencyjne i pracownicy traktują je dosyć opcjonalnie. Praktyka czytania umów jest, jaka jest. Dodatkowo, firmy konkurencyjne zachęcają pracowników do łamania umów, oferując im pomoc prawną lub „spłatę” kary umownej z tytułu zakazu konkurencji. Więc jeżeli dojdzie do naruszenia umowy, z reguły będzie to robione „po cichu”. Albo pracownik będzie pracował zupełnie na czarno (żeby nie było śladu zatrudnienia w ZUS lub US) i przesyłał np. zaświadczenie z urzędu pracy jako osoba bezrobotna, albo będzie pracował zatrudniony oficjalnie przez spółkę (niekonkurencyjną) – słup.

Dalsze kroki, których rozważenie bym zalecał, zależą od tego, czy Państwo mają do czynienia z pojedynczym pracownikiem czy zespołem pracowników, podejmujących czyny nieuczciwej konkurencji? Czy Państwo wiedzą, gdzie te osoby pracują, czy jeszcze nie? Czy pracownik przesłał fałszywe zaświadczenie o zatrudnieniu, czy nie? Poniżej przedstawiam katalog możliwych działań. Działania te są najskuteczniejsze, jeśli podejmuje się je równolegle. Ale, rzecz jasna, trzeba je dobrać do wielkości i specyfiki sprawy.

1. Zgłosić się do dobrej kancelarii prawnej, która jest w stanie przeznaczyć do sprawy zespół prawników (od prawa pracy, od czynów nieuczciwej konkurencji, od spraw karnych). Mała kancelaria sobie z tym nie poradzi. Ceny od 600 PLN/h.
2. Złożyć zawiadomienie do prokuratury przeciwko nieuczciwemu pracownikowi z art. 286 k.k. (oszustwo), oraz 266 k.k. (wykorzystanie tajemnicy służbowej) oraz 23 uznk (naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa).
3. Złożyć zawiadomienie do prokuratury przeciwko nieuczciwemu konkurentowi z art 23 uznk (naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa).
4. W ramach zawiadomienia do prokuratury trzeba wszystko rzeczowo i precyzyjnie opisać. Najlepiej robi to dobra kancelaria, która skonstruuje zawiadomienie w taki sposób, że nie da się łatwo umorzyć takiego postępowania lub odmówić wszczęcia śledztwa. Należy powołać wszelkie możliwe wnioski dowodowe. Przykłady:
   • zwrócenie się do giełd ładunków o to, jakie ładunki były publikowane i przez kogo, z jakiego adresu IP i kto założył te konta;
   • zwrócić się do dostawcy domeny o wykaz wszystkich adresów e-mail założonych w okresie obowiązywania zakazu konkurencji, kto je założył, kto się do nich logował (z jakiego IP), z kim była prowadzona korespondencja;
   • zwrócić się do dostawcy telefonii komórkowej – w jakich lokalizacjach logował się telefon pracownika;
   • powołanie na świadków wszystkie osoby (absolutnie wszystkie), które coś mogą wiedzieć;
   • zwrócenie się do tej firmy (nieuczciwej, nielegalnie zatrudniającej), czy w jakikolwiek sposób współpracuje z Waszym pracownikiem – złożenie oświadczenia niezgodnego z prawdą jest złożeniem fałszywych zeznań;
   • zwrócenie się do firmy konkurencyjnej o wydanie wszelkich faktur, listów przewozowych oraz zleceń, na podstawie których konkretne faktury zostały wystawione – od klientów, którzy Państwa zdaniem zostali nielegalnie przejęci;
   • zwrócenie się do Urzędu Skarbowego, czy firma konkurencyjna wystawiała faktury na konkretnych klientów w okresie: przed zakazem konkurencji, w trakcie i po. W JPK wszystko jest;
   • zwrócenie się do wszystkich klientów, których obsługiwał dany były pracownik w ramach pracy u Państwa, aby przekazali informacje, czy i od kiedy współpracują z tą osobą w ramach nowej firmy. Tutaj prokuratura zwróci się do centrali firmy, więc to, że ewentualnie „lojalny” klient nie będzie chciał „sypnąć” swojego kolegi, nie wchodzi w grę (bo odpowiada centrala, a nie konkretny pracownik klienta, współpracujący z Państwa byłym pracownikiem). Jeżeli Państwo nie chcą się narażać na nieprzyjemności wizerunkowe, to właśnie w ramach postępowania karnego jest to najlepsza opcja, ponieważ nie będą ujawniane informacje, na czyj wniosek są realizowane takie czynności;
5. Zlecić informatykę śledczą komputerów oraz telefonów służbowych. Nawet jeżeli telefon został przywrócony do ustawień fabrycznych, wciąż można pozyskać mnóstwo danych. Często osoby przesyłają na swój prywatny adres mailowy dane dot. klientów lub inne poufne informacje. Często też korespondują z kolegami z innych firm konkurencyjnych lub bezpośrednio z tymi firmami (i dogrywają warunki swojej nowej współpracy). Tego rodzaju cyfrowe ślady zostają w komputerze, na skrzynkach e-mail, komunikatorach i jeżeli wiadomo czego się szuka – są usługi, firmy na rynku, które te informacje odzyskają i pogrupują;
6. Należy wysyłać prawnika na wszystkie przesłuchania na policję i przygotować z nim wcześniej pytania do tych osób (nauczyć prawnika kontekstu sprawy, powiązań, okoliczności);
7. Jeżeli jest kilka zaangażowanych osób – sprawdza się wzywanie wszystkich świadków do wszystkich spraw. Jeżeli kłamią (a zwykle kłamią), nie są w stanie utrzymać jednej wersji zeznań na wszystkich przesłuchaniach;
8. Trzeba czytać wszystkie zeznania i wyłapywać niespójności. Tam, gdzie zeznania są fałszywe lub niespójne – składać osobne zawiadomienie o składaniu fałszywych zeznań;
9. Jeśli prokuratura umorzy śledztwo – koniecznie złożyć zażalenie do sądu. W zażaleniu powinny znaleźć się wnioski dowodowe, które nie zostały przeprowadzone, a powinny. Sąd przywróci śledztwo, co więcej – wskaże, które wnioski dowodowe mają być przeprowadzone;
10. Jak tylko spłyną dane z giełd + z e-maili – warto wynająć analityka, który to wszystko przeanalizuje (połączy adresy IP z e-mail z giełdą i z klientami);
11. Następnie należy zobowiązać prokuraturę do ustalenia adresów IP osób, które logowały się do e-maili i do giełd (prawdopodobnie z domu);
12. Dodatkowo warto rozważyć wynajęcie agencji detektywistycznej, żeby zweryfikowała te osoby. Agencje mają swoje własne metody;
13. Jeżeli obroty z klientami spadły – przyda się zlecenie opinii eksperckiej osobie, która była biegłym sądowym w zakresie wyceny utraconych korzyści. Taka osoba policzy, jakie są Państwa realne straty na klientach;
14. Złożenie pozwu cywilnego przeciwko pracownikowi z tytułu kary umownej oraz tytułem utraconych korzyści (na podstawie opinii biegłego z punktu wcześniejszego);
15. Złożenie pozwu cywilnego przeciwko nieuczciwemu konkurentowi w związku z czynami nieuczciwej konkurencji na zasadach ogólnych (na podstawie opinii biegłego);

Nie ma takiej opcji, żeby wszyscy zadbali o zatarcie wszystkich śladów.

Złożenie zawiadomienia do KAS, ZUS, PIP – jeżeli mają Państwo uzasadnione podejrzenia, najlepiej poparte wnioskami albo dowodami, że Państwa były pracownik pracował na czarno.

Trzeba pamiętać, że to Państwo najlepiej znają sprawę i swoich nieuczciwych pracowników. Kancelaria prawna, policjant czy prokurator są pomocni, ale mają swoje ograniczenia. Trzeba wszystkiego pilnować samodzielnie, czytać zeznania, analizować dane, podsuwać pomysły.

Jeśli chodzi o dowody, to nierzadko działa prosta statystyka. Dowód można pozyskać, jeżeli nie z jednego źródła, to z innego. Nie ma takiej opcji, żeby wszyscy nieuczciwi pracownicy doskonale zadbali o zatarcie absolutnie wszystkich śladów, bo zajmowaliby się na pełny etat zacieraniem śladów, a nie swoją pracą. Jeżeli świadków jest wystarczająco dużo – nie utrzymają spójności zeznań między sobą.

Dodatkowo w tym przypadku czas działa na Państwa korzyść, bo w końcu ktoś się zmęczy sytuacją, w końcu ktoś się pokłóci, zmienią się okoliczności życiowe – będzie chciał współpracować i zeznawać prawdę. Dodatkowo, jeżeli wchodzą w grę konsekwencje karne, to już nie jest tak łatwo. Konkurencyjna spółka nie jest w stanie rozwiązać problemu danego pracownika pieniędzmi, bo zarząd takiej spółki po prostu do więzienia za takiego pracownika nie pójdzie… Ponadto nasze doświadczenia są takie, że jeżeli kieruje się roszczenia przeciwko nieuczciwej firmie, to firma ta często proponuje układ, że „sypnie” tych pracowników pod warunkiem, że się jej odpuści. Pomimo tego, że wcześniej gwarantowała tym osobom ochronę i pomoc prawną.

Zachęcam do aktywnych działań prawnych w podobnych sprawach w celu ochrony własnych interesów, ale też (a może przede wszystkim) w celu cywilizowania naszego środowiska. W przypadku pytań zapraszam do kontaktu z nami za pośrednictwem redakcji.

 

AUTOR:

Damian Misiek

Prezes Zarządu i właściciel Done Deliveries

– Czyny nieuczciwej konkurencji, do których w branży spedycyjnej dochodzi często w związku ze zjawiskiem przejmowania spedytorów wraz z klientami, są uznawane przez ustawodawcę za bardzo niekorzystne z punktu widzenia zdrowego funkcjonowania gospodarki rynkowej. Z tego względu przepisy prawa dostarczają przedsiębiorcom szerokiego arsenału środków, mających na celu ochronę tajemnic ich przedsiębiorstwa. Są to instrumenty o charakterze zarówno cywilnoprawnym, jak i karnym. W celu skutecznej ochrony przed nieuczciwymi działaniami konkurencji, wskazane jest zarówno podejmowanie działań prewencyjnych (takich jak zawieranie z pracownikami profesjonalnie przygotowanych umów o zakazie konkurencji i umów o obowiązku poufności), jak i działań stanowiących reakcję na dokonane naruszenia – a więc inicjowanie stosownych postępowań oraz branie w nich aktywnego udziału. Co ważne, przepisy pozwalają na pociągnięcie do odpowiedzialności zarówno byłych pracowników, jak i firm, które dzięki ich zatrudnieniu przejęły cudzą bazę klientów. Z naszego doświadczenia wynika, że aktywne przeciwdziałanie i zwalczanie nieuczciwej konkurencji zmniejsza prawdopodobieństwo, że w danej firmie będzie dochodziło do kolejnych takich przypadków w przyszłości.

 

Piotr Kamiński

Radca prawny, partner zarządzający w SPCG

– W PRL pracownicy wynosili z zakładów pracy papier toaletowy czy drut, z poczuciem że „wymierzają sobie sprawiedliwość” względem komunistycznego ciemiężyciela (blisko postawy dywersji wobec zaborcy/okupanta).

Po 1990 r. większość firm miała „kulturę folwarczną” – badający to profesor Hryniewicz z Uniwersytetu Warszawskiego opisał zjawisko „amoralnego familizmu” – grupy pracowników wspierają się w nieuczciwych zachowaniach wobec firmy nadal spostrzeganej, jako wykorzystującego ich ciemiężyciela. Takie postawy utrwalają się, zapisują w mentalności ludzi i wręcz „dziedziczą” (opisuje to epigenetyka). Dziś mamy mniej przypadków kradzieży majątku materialnego, ale odchodzenie pracowników wraz z klientami bywa często problemem firm projektujących systemy IT, a nawet kancelarii prawnych. To jest bardzo smutne, rodzi poczucie bezradności i rozgoryczenie właścicieli. Motywuje do wykrywania i karania takich form niematerialnej kradzieży, uruchamia ponure scenariusze gry w policjantów i złodziei.

Remedium zaszyte jest w takim budowaniu kultury firm, takim partycypacyjnym przywództwie, które prowadzi pracowników do uwewnętrznienia poczucia własności i odpowiedzialności. Na dziś jednak jest to pewnie bardziej mrzonka konsultanta, choć realistyczny do bólu nie tracę nadziei i angażuje się już piętnasty (za chwile) rok w rozwijanie Akademii Psychologii Przywództwa z nadzieją, że moi trenerzy nie ulegną nigdy pokusie, żeby popracować na boku dla adeptów naszej Szkoły …

 

Jacek Santorski

Profesor honorowy Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, psycholog biznesu,

twórca Akademii Psychologii Przywództwa